5 consigli per fare meno riunioni o almeno renderle più produttive


riunione noiosaIl dottore è in riunione, può richiamare? oppure …scusami, sono in riunione, possiamo sentirci più tardi? Le varianti sono tante, ma il succo è sempre quello e gira attorno a una parola: riunione. Una parola magica che si utilizza che si stia decidendo delle sorti dell’azienda, o che si stia facendo quattro chiacchiere -utili per carità per il clima aziendale- per raccontarsi l’ultimo weekend! Una soluzione che consente di filtrare un rompiscatole o di rimandare una risposta dovuta a qualcuno (chi non lo ha mai fatto scagli la prima pietra). Ma cosa sono le riunioni e, soprattutto, perché la vita dei manager è sempre più caratterizzata da questa attività che assorbe tempo ed energie, è costosa e, a pensarci bene, temo che a volte produca più danni che benefici?

Non che io sia contrario per principio alle riunioni, ma le loro finalità ed il modo con cui sono condotte a volte mi lasciano qualche dubbio. Ognuno è libero di organizzare riunioni. La libertà di farlo, purché in modo pacifico e senza armi (sic!), è garantita dall’articolo 17 della Costituzione e, giustamente, i manager fanno tante riunioni al punto che in alcuni casi è diventata una sorta di patologia. Non a caso alcune aziende hanno deciso di darsi un sistema di regole per disciplinarle: come fare per garantire chiarezza negli scopi ed evitare che si discuta di tutto; quando e con quale frequenza farle; come organizzarle; quale durata devono avere; chi deve partecipare e così via.

Ho visto nelle aziende riunioni che servono per aggiornare i partecipanti su specifici temi, per confrontare diverse opinioni, altre ancora per decidere, ed ancora altre per fare tutto questo assieme. Ed è qui in particolare che casca l’asino. La ricerca della condivisione delle responsabilità, il decidere tutti assieme, insomma il consociativismo, o ancora l’utilizzo delle riunioni per creare consenso non fanno parte delle modalità più idonee per gestire un’azienda.

La distanza tra una riunione utile ed una inutile, in alcuni casi addirittura nociva, è sottile e passa essenzialmente attraverso due aspetti: il rispetto dei ruoli e delle responsabilità e la capacità di chi ha ruolo e responsabilità di coprire adeguatamente la propria funzione. Questo vale sia per chi deve decidere che per chi deve eseguire.
Separare la decisione dalla realizzazione in termini di funzioni e di responsabilità è essenziale. Quante volte il fatto che le idee di qualcuno non siano state prese, a suo dire, in giusta considerazione, porta questi ad una esecuzione inadeguata? Quante volte la cattiva esecuzione porta a mettere in discussione le scelte sostenendo che non sono realizzabili? Quante volte si attribuisce la responsabilità dell’insuccesso alla realizzazione e non alle decisioni?

Chi studia il prodotto sostiene che questo non ha il successo atteso perché i venditori non fanno quello che sarebbe da fare. I venditori, da parte loro, vogliono spiegare a chi produce come farlo e quale prodotto è indispensabile sul mercato (magari suggestionati da prodotti che già esistono e che sono stati messi a punto anni prima) e così via in una situazione in cui le funzioni aziendali invece di impegnarsi nel proprio ambito, spiegano agli altri come fare il loro lavoro.

Per me, che troppe volte avevo vissuto con malcelata irritazione convention aziendali e riunioni basate proprio su questo tipico copione, fu illuminante nel 1994 un incontro con Julio Velasco, che ha portato la pallavolo italiana ai vertici mondiali con un palmares invidiabile. Il tema era la cultura degli alibi e gli effetti sulle aziende e dopo il mio intervento l’allenatore raccontò di come l’aveva affrontata e sconfitta grazie ad una semplice decisione: gli schiacciatori non parlano dell’alzata, la risolvono.
Gli imprenditori in aula erano allibiti: ma allora questo gran parlare della gestione del clima, la ricerca del consenso, il fatto di far sentire tutti importanti e capaci di contribuire. Tutto il buonismo diffuso ed il politically correct (spesso i veri alibi) spazzati via in un attimo, sorridendo. È questione di carisma, semplice no?

Un vero leader sa quanto è importante l’esecuzione della strategia, vede il continuum che de-ve esistere tra decisioni e realizzazione. Questa è una disciplina in cui tutti dovremmo esercitarci.
Spesso mi è capitato di osservare che quando in un’azienda vi è confusione dei ruoli si organizzano tante riunioni. Non è solo un problema di mancanza di disposizioni chiare (che pure costituisce spesso un aspetto), ma è un sintomo di mancanza di leadership. È evidente infatti che tra impartire disposizioni, in alcuni casi comandare (non c’è nulla di male in questa parola ormai desueta) ed esercitare la propria leadership vi è una enorme differenza.

Come fare allora a ridurre il numero di riunioni e renderle produttive?
Ecco di seguito qualche suggerimento che deriva dalla mia esperienza professionale e, spesso, è risultato utile alle aziende. Chiarisco subito che, per quanto utili, non vi proporrò le solite regolette che si possono trovare anche su internet come: curare il luogo dell’incontro, stabilire dove ognuno debba sedere, invitare per tempo i partecipanti, riassumere periodicamente, inviare entro due giorni il verbale e così via. Mi concentrerò, piuttosto su quelli che considero i veri aspetti determinanti.

  1. Le riunioni possono avere diversi obiettivi: comunicare ai partecipanti decisioni già prese, fare il punto sull’avanzamento dei lavori, assegnare compiti operativi (briefing), trasferire informazioni, eccetera. Non sono né consigli d’amministrazione, né assemblee di condominio. Quindi non possono essere scorciatoie per decidere, né sono utili se si tenta di coinvolgere gli altri nella responsabilità delle decisioni. Diffido fortemente di formule quali …per discutere di… . Prima di convocare la riunione definite chiaramente l’obiettivo.
  2. Si invita a partecipare chi è realmente utile rispetto all’obiettivo. Preoccuparsi di cosa può pensare qualcuno se non lo si invita, o, in generale, allargare troppo il gruppo è sbagliato. Non è nemmeno detto che tutti partecipino a tutta la riunione.
  3. Ogni volta che si assegnano compiti operativi conviene sempre tenere a mente una semplice regoletta: chi deve fare, che cosa, come, entro quando, a chi riferisce. Poi si controlla.
  4. Se avete convocato una riunione è per raggiungere un obiettivo. Gestite i partecipanti e gli interventi in modo tale da raggiungerlo.
  5. Chiarezza e sintesi sono fondamentali.

Ovviamente il primo consiglio dovrebbe essere: chiediti se questa riunione serve davvero!

Antonio Catalani

(post pubblicato il 14.11.2013 su http://ideas.sdabocconi.it/strategy/)

Annunci