Hai un buon capo? la risposta in sei domande


capoSei appena tornato dalle vacanze, quest’anno meno lunghe del solito, forse è proprio per questo che ti senti già terribilmente insoddisfatto, demotivato e annoiato; la mattina ti alzi e sei svogliato, fai davvero fatica a carburare. O, peggio, andare al lavoro è diventato fonte di ansia e non sai mai cosa può succedere (certamente nulla di buono). Oppure ti sembra che tutti in azienda siano irritabili e stiano per ammutinarsi e tu, invece, ti senti un incapace, la tua vita è diventata un inferno e rischi l’ulcera.

Forse hai solo bisogno di una vacanza vera, oppure devi cambiare stile di vita, o, ancora, è arrivato il momento di chiederti se hai un buon capo.

Questa domanda è opportuna anche quando sembra che tutto vada per il meglio perché non solo un buon capo ha impatto sulla tua qualità di vita, ma ti consente di crescere professionalmente, ti offre opportunità reali di apprendere e di sviluppare il tuo percorso di carriera. La maggior parte di questi fattori dipende certamente dalle qualità del tuo capo diretto.

Cerchiamo di intenderci. Un buon capo non è certamente chi gioca a fare l’amico, chi non cazzia mai nessuno, chi gestisce come se si fosse tutta una famiglia, o, ancora, chi va a farsi la pizza o l’aperitivo con i suoi. Queste non sono, infatti, né condizioni necessarie, né sufficienti, anzi, nella maggior parte dei casi diffido di questo tipo di comportamenti, specie quando non c’è altro. Sanno troppo di banale ricerca di popolarità e consenso. Il problema è più complicato.

Un bravo capo deve essere prima di tutto un bravo manager, questa a ben vedere è una professione nuova e complessa, quindi per decidere in cosa consistano le qualità di un bravo manager è utile partire dalle diverse riflessioni sul management. Molti tra gli studiosi di strategia si sono confrontati con la definizione delle qualità manageriali proponendo di volta in volta visioni diverse, da una parte P. Drucker (The Practice of Management, 1954) che riteneva che l’attività manageriale fosse assimilabile ad una scienza e non credeva nel futuro dell’intuizione, dall’altra chi come H. Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) crede che sia soprattutto una pratica in cui contano il carattere e l’esperienza radicata in uno specifico contesto. Ed è proprio l’aspetto del contesto che rende difficile definire in maniera univoca se un manager è bravo o meno. Le caratteristiche che rendono bravo un manager dipendono infatti anche dal settore in cui opera o dalle funzioni di cui si occupa, dalla dimensione dell’impresa, dalla fase del ciclo di vita che questa attraversa e dal livello che questi occupa nell’organizzazione.

Su un aspetto tutti concordano e riguarda i risultati: un bravo manager si adopera per raggiungere gli obiettivi, ha la capacità di decidere, sa organizzare e gestire. Ma oltre ad essere un bravo manager per essere un buon capo deve avere ancora altre qualità.

Di seguito propongo una serie di punti su cui riflettere che possono aiutare a valutare in maniera più obiettiva. Puoi utilizzarli tutti, scartarne alcuni oppure aggiungerne altri, a seconda delle tue aspettative, ma, ancora una volta, quello che conta è il metodo.

  1. Il tuo capo conosce il suo lavoro? spesso si sottovalutano le competenze professionali; è vero che in azienda non sono tutto, che ci sono altri aspetti che spesso determinano il raggiungimento di una posizione manageriale come il carattere, il carisma, la capacità di sviluppare empatia nei confronti degli altri o magari le possibilità “politiche” o relazionali, ma la sua competenza per te è fondamentale, per crescere professionalmente. Lavorando assieme puoi apprendere ogni giorno quello che non si trova sui libri: sviluppare la sensibilità ai problemi, approfondire la conoscenza dei mercati e delle peculiarità del settore in cui lavori, conoscere meglio concorrenti e clienti.
  2. Sa negoziare gli obiettivi? Una condizione essenziale per raggiungere gli obiettivi, elemento fondamentale per la valutazione di un manager, è la capacità di saperli negoziare. Sia quelli relativi a lui ed alla sua area funzionale, che quelli che attribuisce ai suoi collaboratori. La negoziazione degli obiettivi è un ottimo punto per valutare sia il realismo che l’ambizione; sia la capacità di valutare le risorse di cui dispone, sia l’attitudine a motivare nel modo giusto la sua squadra.
  3. Ha a cuore la tua crescita professionale? Al di là delle parole o delle espressioni di simpatia non è difficile valutare se davvero crede nella tua possibilità di crescere e crea per te le giuste opportunità. Lo puoi capire prima di tutto dal tipo di obiettivi che ti assegna: le sue aspettative devono essere chiare, i criteri di valutazione condivisi. Gli obiettivi devono essere significativi al punto da stimolare la tua competitività, spingendoti a gareggiare con te stesso per migliorare. Senza questi stimoli non si cresce, il lavoro diventa routinario e noioso.
  4. Come tratta i suoi collaboratori? Tratta i suoi collaboratori sostanzialmente come tratta i suoi capi. Certo che non può essere esattamente la stessa cosa, ma se lo stile nella relazione è lo stesso è certamente una persona equilibrata, serena, sicura di sé. Non conta tanto a mio parere analizzare a cosa dedica tempo, se spiega e rispiega, se è sorridente, se è severo, ma giusto. Conta prima di tutto il fatto che sia autentico. Questo è il modo migliore per valutarlo.
  5. È attento ai dettagli? L’esecuzione è fondamentale. Ho visto più volte strategie che avevano tutte le caratteristiche per essere considerate brillanti bruciate da una non adeguata esecuzione. L’esecuzione è cura dei dettagli, è dentro ai dettagli che si nasconde il diavolo, dice un vecchio proverbio. Un capo non si ferma alla definizione al livello macro dei progetti, ma ha un atteggiamento quasi maniacale nel controllo. Quelli che dall’interno di un’azienda sembrano particolari irrilevanti, possono essere per i nostri clienti gli elementi percepibili di differenziazione. Non si accontenta mai il buon capo, verifica tutto e spinge tutti. Viviamo nell’epoca della eccellenza, come Tom Peters predica dal 1972 (In Search of Excellence), il mercato oggi è globale e il cliente sceglie tra innumerevoli prodotti che possono apparirgli tutti simili e similmente capaci di soddisfare le sue necessità. In questo contesto i dettagli fanno la differenza e non si possono più delegare limitandosi a dettare le linee guida. Strategia ed esecuzione sono ormai una cosa sola.
  6. Vuole che i suoi crescano in termini di competenze e di ruoli, anche al prezzo di perderli perché poi vanno a lavorare in altre aziende. E quindi non prende il merito per il lavoro dei suoi collaboratori, anzi attribuendo loro i giusti meriti, li motiva e li promuove all’interno dell’azienda. Quando ho cominciato a lavorare un manager di successo degli anni 70 (allora si chiamavano dirigenti) mi spiegò un suo trucco: se ti circondi di collaboratori capaci e ambiziosi questi crescono e sei costretto ogni giorno a migliorare, se invece ti circondi di figure modeste (così non rischi il tuo ruolo) ogni giorno peggiori. Lui lo chiamava il paradigma della matrioska!

Un suggerimento per finire: il problema potresti essere tu! Aspettative sbagliate, valutazione eccessiva delle proprie capacità, troppa ambizione sono almeno altrettanto frequenti dei manager incapaci o dei cattivi capi.

Antonio

5 consigli per fare meno riunioni o almeno renderle più produttive


riunione noiosaIl dottore è in riunione, può richiamare? oppure …scusami, sono in riunione, possiamo sentirci più tardi? Le varianti sono tante, ma il succo è sempre quello e gira attorno a una parola: riunione. Una parola magica che si utilizza che si stia decidendo delle sorti dell’azienda, o che si stia facendo quattro chiacchiere -utili per carità per il clima aziendale- per raccontarsi l’ultimo weekend! Una soluzione che consente di filtrare un rompiscatole o di rimandare una risposta dovuta a qualcuno (chi non lo ha mai fatto scagli la prima pietra). Ma cosa sono le riunioni e, soprattutto, perché la vita dei manager è sempre più caratterizzata da questa attività che assorbe tempo ed energie, è costosa e, a pensarci bene, temo che a volte produca più danni che benefici?

Non che io sia contrario per principio alle riunioni, ma le loro finalità ed il modo con cui sono condotte a volte mi lasciano qualche dubbio. Ognuno è libero di organizzare riunioni. La libertà di farlo, purché in modo pacifico e senza armi (sic!), è garantita dall’articolo 17 della Costituzione e, giustamente, i manager fanno tante riunioni al punto che in alcuni casi è diventata una sorta di patologia. Non a caso alcune aziende hanno deciso di darsi un sistema di regole per disciplinarle: come fare per garantire chiarezza negli scopi ed evitare che si discuta di tutto; quando e con quale frequenza farle; come organizzarle; quale durata devono avere; chi deve partecipare e così via.

Ho visto nelle aziende riunioni che servono per aggiornare i partecipanti su specifici temi, per confrontare diverse opinioni, altre ancora per decidere, ed ancora altre per fare tutto questo assieme. Ed è qui in particolare che casca l’asino. La ricerca della condivisione delle responsabilità, il decidere tutti assieme, insomma il consociativismo, o ancora l’utilizzo delle riunioni per creare consenso non fanno parte delle modalità più idonee per gestire un’azienda.

La distanza tra una riunione utile ed una inutile, in alcuni casi addirittura nociva, è sottile e passa essenzialmente attraverso due aspetti: il rispetto dei ruoli e delle responsabilità e la capacità di chi ha ruolo e responsabilità di coprire adeguatamente la propria funzione. Questo vale sia per chi deve decidere che per chi deve eseguire.
Separare la decisione dalla realizzazione in termini di funzioni e di responsabilità è essenziale. Quante volte il fatto che le idee di qualcuno non siano state prese, a suo dire, in giusta considerazione, porta questi ad una esecuzione inadeguata? Quante volte la cattiva esecuzione porta a mettere in discussione le scelte sostenendo che non sono realizzabili? Quante volte si attribuisce la responsabilità dell’insuccesso alla realizzazione e non alle decisioni?

Chi studia il prodotto sostiene che questo non ha il successo atteso perché i venditori non fanno quello che sarebbe da fare. I venditori, da parte loro, vogliono spiegare a chi produce come farlo e quale prodotto è indispensabile sul mercato (magari suggestionati da prodotti che già esistono e che sono stati messi a punto anni prima) e così via in una situazione in cui le funzioni aziendali invece di impegnarsi nel proprio ambito, spiegano agli altri come fare il loro lavoro.

Per me, che troppe volte avevo vissuto con malcelata irritazione convention aziendali e riunioni basate proprio su questo tipico copione, fu illuminante nel 1994 un incontro con Julio Velasco, che ha portato la pallavolo italiana ai vertici mondiali con un palmares invidiabile. Il tema era la cultura degli alibi e gli effetti sulle aziende e dopo il mio intervento l’allenatore raccontò di come l’aveva affrontata e sconfitta grazie ad una semplice decisione: gli schiacciatori non parlano dell’alzata, la risolvono.
Gli imprenditori in aula erano allibiti: ma allora questo gran parlare della gestione del clima, la ricerca del consenso, il fatto di far sentire tutti importanti e capaci di contribuire. Tutto il buonismo diffuso ed il politically correct (spesso i veri alibi) spazzati via in un attimo, sorridendo. È questione di carisma, semplice no?

Un vero leader sa quanto è importante l’esecuzione della strategia, vede il continuum che de-ve esistere tra decisioni e realizzazione. Questa è una disciplina in cui tutti dovremmo esercitarci.
Spesso mi è capitato di osservare che quando in un’azienda vi è confusione dei ruoli si organizzano tante riunioni. Non è solo un problema di mancanza di disposizioni chiare (che pure costituisce spesso un aspetto), ma è un sintomo di mancanza di leadership. È evidente infatti che tra impartire disposizioni, in alcuni casi comandare (non c’è nulla di male in questa parola ormai desueta) ed esercitare la propria leadership vi è una enorme differenza.

Come fare allora a ridurre il numero di riunioni e renderle produttive?
Ecco di seguito qualche suggerimento che deriva dalla mia esperienza professionale e, spesso, è risultato utile alle aziende. Chiarisco subito che, per quanto utili, non vi proporrò le solite regolette che si possono trovare anche su internet come: curare il luogo dell’incontro, stabilire dove ognuno debba sedere, invitare per tempo i partecipanti, riassumere periodicamente, inviare entro due giorni il verbale e così via. Mi concentrerò, piuttosto su quelli che considero i veri aspetti determinanti.

  1. Le riunioni possono avere diversi obiettivi: comunicare ai partecipanti decisioni già prese, fare il punto sull’avanzamento dei lavori, assegnare compiti operativi (briefing), trasferire informazioni, eccetera. Non sono né consigli d’amministrazione, né assemblee di condominio. Quindi non possono essere scorciatoie per decidere, né sono utili se si tenta di coinvolgere gli altri nella responsabilità delle decisioni. Diffido fortemente di formule quali …per discutere di… . Prima di convocare la riunione definite chiaramente l’obiettivo.
  2. Si invita a partecipare chi è realmente utile rispetto all’obiettivo. Preoccuparsi di cosa può pensare qualcuno se non lo si invita, o, in generale, allargare troppo il gruppo è sbagliato. Non è nemmeno detto che tutti partecipino a tutta la riunione.
  3. Ogni volta che si assegnano compiti operativi conviene sempre tenere a mente una semplice regoletta: chi deve fare, che cosa, come, entro quando, a chi riferisce. Poi si controlla.
  4. Se avete convocato una riunione è per raggiungere un obiettivo. Gestite i partecipanti e gli interventi in modo tale da raggiungerlo.
  5. Chiarezza e sintesi sono fondamentali.

Ovviamente il primo consiglio dovrebbe essere: chiediti se questa riunione serve davvero!

Antonio Catalani

(post pubblicato il 14.11.2013 su http://ideas.sdabocconi.it/strategy/)