Hai un buon capo? la risposta in sei domande


capoSei appena tornato dalle vacanze, quest’anno meno lunghe del solito, forse è proprio per questo che ti senti già terribilmente insoddisfatto, demotivato e annoiato; la mattina ti alzi e sei svogliato, fai davvero fatica a carburare. O, peggio, andare al lavoro è diventato fonte di ansia e non sai mai cosa può succedere (certamente nulla di buono). Oppure ti sembra che tutti in azienda siano irritabili e stiano per ammutinarsi e tu, invece, ti senti un incapace, la tua vita è diventata un inferno e rischi l’ulcera.

Forse hai solo bisogno di una vacanza vera, oppure devi cambiare stile di vita, o, ancora, è arrivato il momento di chiederti se hai un buon capo.

Questa domanda è opportuna anche quando sembra che tutto vada per il meglio perché non solo un buon capo ha impatto sulla tua qualità di vita, ma ti consente di crescere professionalmente, ti offre opportunità reali di apprendere e di sviluppare il tuo percorso di carriera. La maggior parte di questi fattori dipende certamente dalle qualità del tuo capo diretto.

Cerchiamo di intenderci. Un buon capo non è certamente chi gioca a fare l’amico, chi non cazzia mai nessuno, chi gestisce come se si fosse tutta una famiglia, o, ancora, chi va a farsi la pizza o l’aperitivo con i suoi. Queste non sono, infatti, né condizioni necessarie, né sufficienti, anzi, nella maggior parte dei casi diffido di questo tipo di comportamenti, specie quando non c’è altro. Sanno troppo di banale ricerca di popolarità e consenso. Il problema è più complicato.

Un bravo capo deve essere prima di tutto un bravo manager, questa a ben vedere è una professione nuova e complessa, quindi per decidere in cosa consistano le qualità di un bravo manager è utile partire dalle diverse riflessioni sul management. Molti tra gli studiosi di strategia si sono confrontati con la definizione delle qualità manageriali proponendo di volta in volta visioni diverse, da una parte P. Drucker (The Practice of Management, 1954) che riteneva che l’attività manageriale fosse assimilabile ad una scienza e non credeva nel futuro dell’intuizione, dall’altra chi come H. Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) crede che sia soprattutto una pratica in cui contano il carattere e l’esperienza radicata in uno specifico contesto. Ed è proprio l’aspetto del contesto che rende difficile definire in maniera univoca se un manager è bravo o meno. Le caratteristiche che rendono bravo un manager dipendono infatti anche dal settore in cui opera o dalle funzioni di cui si occupa, dalla dimensione dell’impresa, dalla fase del ciclo di vita che questa attraversa e dal livello che questi occupa nell’organizzazione.

Su un aspetto tutti concordano e riguarda i risultati: un bravo manager si adopera per raggiungere gli obiettivi, ha la capacità di decidere, sa organizzare e gestire. Ma oltre ad essere un bravo manager per essere un buon capo deve avere ancora altre qualità.

Di seguito propongo una serie di punti su cui riflettere che possono aiutare a valutare in maniera più obiettiva. Puoi utilizzarli tutti, scartarne alcuni oppure aggiungerne altri, a seconda delle tue aspettative, ma, ancora una volta, quello che conta è il metodo.

  1. Il tuo capo conosce il suo lavoro? spesso si sottovalutano le competenze professionali; è vero che in azienda non sono tutto, che ci sono altri aspetti che spesso determinano il raggiungimento di una posizione manageriale come il carattere, il carisma, la capacità di sviluppare empatia nei confronti degli altri o magari le possibilità “politiche” o relazionali, ma la sua competenza per te è fondamentale, per crescere professionalmente. Lavorando assieme puoi apprendere ogni giorno quello che non si trova sui libri: sviluppare la sensibilità ai problemi, approfondire la conoscenza dei mercati e delle peculiarità del settore in cui lavori, conoscere meglio concorrenti e clienti.
  2. Sa negoziare gli obiettivi? Una condizione essenziale per raggiungere gli obiettivi, elemento fondamentale per la valutazione di un manager, è la capacità di saperli negoziare. Sia quelli relativi a lui ed alla sua area funzionale, che quelli che attribuisce ai suoi collaboratori. La negoziazione degli obiettivi è un ottimo punto per valutare sia il realismo che l’ambizione; sia la capacità di valutare le risorse di cui dispone, sia l’attitudine a motivare nel modo giusto la sua squadra.
  3. Ha a cuore la tua crescita professionale? Al di là delle parole o delle espressioni di simpatia non è difficile valutare se davvero crede nella tua possibilità di crescere e crea per te le giuste opportunità. Lo puoi capire prima di tutto dal tipo di obiettivi che ti assegna: le sue aspettative devono essere chiare, i criteri di valutazione condivisi. Gli obiettivi devono essere significativi al punto da stimolare la tua competitività, spingendoti a gareggiare con te stesso per migliorare. Senza questi stimoli non si cresce, il lavoro diventa routinario e noioso.
  4. Come tratta i suoi collaboratori? Tratta i suoi collaboratori sostanzialmente come tratta i suoi capi. Certo che non può essere esattamente la stessa cosa, ma se lo stile nella relazione è lo stesso è certamente una persona equilibrata, serena, sicura di sé. Non conta tanto a mio parere analizzare a cosa dedica tempo, se spiega e rispiega, se è sorridente, se è severo, ma giusto. Conta prima di tutto il fatto che sia autentico. Questo è il modo migliore per valutarlo.
  5. È attento ai dettagli? L’esecuzione è fondamentale. Ho visto più volte strategie che avevano tutte le caratteristiche per essere considerate brillanti bruciate da una non adeguata esecuzione. L’esecuzione è cura dei dettagli, è dentro ai dettagli che si nasconde il diavolo, dice un vecchio proverbio. Un capo non si ferma alla definizione al livello macro dei progetti, ma ha un atteggiamento quasi maniacale nel controllo. Quelli che dall’interno di un’azienda sembrano particolari irrilevanti, possono essere per i nostri clienti gli elementi percepibili di differenziazione. Non si accontenta mai il buon capo, verifica tutto e spinge tutti. Viviamo nell’epoca della eccellenza, come Tom Peters predica dal 1972 (In Search of Excellence), il mercato oggi è globale e il cliente sceglie tra innumerevoli prodotti che possono apparirgli tutti simili e similmente capaci di soddisfare le sue necessità. In questo contesto i dettagli fanno la differenza e non si possono più delegare limitandosi a dettare le linee guida. Strategia ed esecuzione sono ormai una cosa sola.
  6. Vuole che i suoi crescano in termini di competenze e di ruoli, anche al prezzo di perderli perché poi vanno a lavorare in altre aziende. E quindi non prende il merito per il lavoro dei suoi collaboratori, anzi attribuendo loro i giusti meriti, li motiva e li promuove all’interno dell’azienda. Quando ho cominciato a lavorare un manager di successo degli anni 70 (allora si chiamavano dirigenti) mi spiegò un suo trucco: se ti circondi di collaboratori capaci e ambiziosi questi crescono e sei costretto ogni giorno a migliorare, se invece ti circondi di figure modeste (così non rischi il tuo ruolo) ogni giorno peggiori. Lui lo chiamava il paradigma della matrioska!

Un suggerimento per finire: il problema potresti essere tu! Aspettative sbagliate, valutazione eccessiva delle proprie capacità, troppa ambizione sono almeno altrettanto frequenti dei manager incapaci o dei cattivi capi.

Antonio

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Errori: giovani manager o executive


 

giovani managerGli errori che ho fatto quando ho cominciato a lavorare li ricordo in maniera confusa; ho invece ancora in mente la esplosiva miscela di ansia da prestazione, insicurezza ed arroganza giovanile che mi ha accompagnato nei primi anni. E quanto ho dovuto impegnarmi per cercare di superare alcuni luoghi comuni dai quali questi dipendevano. Non credo di aver compiuto errori irreparabili, come vedete sono sopravvissuto, ma evitarli certamente aiuta.

 

Un momento importante nella vita professionale è quello in cui per la prima volta ci vengono attribuite responsabilità che comportano un qualche livello di delega che spesso richiede anche il coordinamento di alcune persone. Può trattarsi di un nuovo incarico oppure di un nuovo lavoro. La tensione a fare bene e l’elevato livello di rischio che questa situazione comporta, unite alla soddisfazione personale e alla poca esperienza possono davvero giocare brutti scherzi ed è facile commettere errori.

 

Nel racconto degli errori sistematici (https://acatalani.wordpress.com/2013/05/12/errori/) un capitolo importante riguarda proprio i giovani nel momento in cui assumono il ruolo di quadri o dirigenti. Voglio subito precisare che non tutti fanno questi errori e, per fortuna, è difficile che qualcuno li commetta tutti, anche se spesso sono collegati. La loro natura è legata a modelli o stereotipi diffusi. Sembrano ovvi, una volta proposti, sembra impossibile che ci si caschi, ma nulla è più innaturale dell’ovvio, come sostiene Arthur Conan Doyle

 

Stereotipo 1: l’autorità deriva dal ruolo.

 

No, non ci siamo proprio. L’autorità non dipende dal biglietto da visita, così come la tua qualità professionale non dipende dal fatto di aver lavorato nelle grandi aziende. L’autorità deriva dalle competenze, dalla capacità di conquistare la fiducia e la stima degli altri. Bisogna dimostrare di saper fare le cose, altrimenti non funziona e più sono bravi i collaboratori, meno si riesce ad ottenere. La via dell’essere è il fare, diceva il solito saggio cinese Lao Tzu nel 500 avanti Cristo ed in questo nulla è cambiato.

 

Stereotipo 2: bisogna avere buoni rapporti con i propri collaboratori.

 

Certo, ma questo non vuol dire diventare amici. L’obiettivo di un manager è quello di creare spirito di squadra per lavorare tutti nella stessa direzione. L’amicizia è cosa rara anche al tempo di Facebook e a volte, nel lavoro, fa più danni di quello che si immagini. Toglie la giusta distanza per comprendere le situazioni, genera rapporti troppo personali che rendono difficile l’equità nella valutazione dei comportamenti e dei contributi al lavoro che sono fondamentali per gestire le responsabilità che derivano dal ruolo.

 

Stereotipo 3: frequentare i propri capi e i clienti aiuta.

 

Ancora una volta no. La crescita nel ruolo comporta sempre un maggior numero di relazioni professionali e queste, specie all’inizio, assorbono tempo e non sono sempre facili da gestire. Da tutte le parti arrivano richieste di informazioni, di dati, di suggerimenti; tutto è urgente. Alla fine della giornata sembra di non aver combinato nulla. In questa situazione un rapporto più personale può dare la sensazione che il lavoro diventi più facile. In realtà i risultati deriveranno solo dalla capacità di lavorare bene e far lavorare bene la tua squadra. La regola è semplice: gestisci ciò che è urgente senza mai lasciare indietro ciò che è importante. Sarai rispettato dentro e fuori dall’azienda solo per quello che riesci a fare.

 

Stereotipo 4: evitare le tensioni rende più facile il lavoro.

 

Dipende. Spesso affrontare i problemi tempestivamente genera qualche tensione, ma ne evita di peggiori. Affrontare i problemi è faticoso, assorbe tempo ed energia, ma è la condizione perché le cose funzionino. Il compito di un capo è quello di affrontare e risolvere, non è quello di intrattenere e divertire. La leadership si misura con capacità di fronteggiare i problemi, non di tacerli.

 

Per concludere siate concreti, concentratevi sul fare perché questa è l’unica strada per dimostrare quello che si vale. Ho visto tante persone capaci di coinvolgere e di stimolare, che creano un clima di allegre relazioni personali, ma prima o poi, non sapendo fare, distruggono.

 

Una considerazione per concludere, non sono solo i giovani quadri o i neo dirigenti che cascano nella trappola di questi stereotipi, anche maturi ed esperti professionisti commettono errori di questo tipo, ma quasi sempre saranno i più giovani o i più deboli a pagarne il prezzo.