*Notti tragiche*


Questa volta ospito un amico ed un collega Totò Sciascia. io di calcio non ci capisco nulla, lui ha distillato dall’esperienza tragica della nazionale 8 lezioni che vanno al di là del calcio. Antonio
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La nostra nazionale è fuori dai mondiali al primo turno della competizione, e non uso a caso il termine “competizione”: il campionato del mondo è competizione pura, come quella che tutti i giorni tutte le aziende devono fronteggiare. Questa competizione, oggi, l’abbiamo decisamente persa.
Mi sono chiesto se la sconfitta degli azzurri può essere letta in chiave aziendale per potere trarre qualche insegnamento. Ho quindi chiesto a mio fratello Piergiovanni, uomo di marketing a La Gazzetta dello Sport, di fornirmi qualche ragione di questa sconfitta per poi cercare di leggerla con gli occhi di chi si occupa di strategia e politica aziendale.

1. C’è da dire che il mister Prandelli poteva contare su una rosa di giocatori non particolarmente brillanti. Certo, questa è frutto di qualche sua scelta (si pensi all’esclusione di Pepito Rossi o di alternative “pesanti” in attacco) ma soprattutto di molti infortuni (come quello di Riccardo Montolivo) e di una serie A che non prevede particolari campioni.
Le risorse a disposizione, in termini di quantità e di qualità, sono gli elementi su cui si costruisce e realizza la strategia: sono esse al centro del business model e della sua efficacia, per cui vanno acquisite, accumulate e disinvestite con grande cura, per potere disporre del miglior portafoglio possibile.

2. Condizioni sfavorevoli: i luoghi e gli orari a cui abbiamo giocato non ci hanno certo favorito. Abbiamo sofferto proprio contro due squadre sudamericane (Costarica e Uruguay) che a quel tipo di clima sono probabilmente abituate più di noi.La scelta dei tempi e dei luoghi (di produzione e vendita) nella competizione sono fondamentali.

3. L’allenatore ha costruito una squadra intorno a un paio di punti fermi: la testa geniale di Pirlo e i piedi esplosivi di Balotelli. Ma affidare il successo a un paio di fattori è troppo rischioso. Le eccellenze emergono (e i risultati arrivano) quando l’organizzazione è costruita attorno ad un’idea forte che permea l’intero sistema aziendale, su più elementi.

4. Non è stata sviluppata una politica di gioco precisa, mantenuta partita dopo partita, affinata e metabolizzata dai singoli. Né tantomeno ci siamo dotati di un sistema di gioco distintivo, un gioco “italiano”. Abbiamo cambiato pelle troppe volte (4-3-3; 4-1-4-1; 3-5-2), senza mai definire una strategia di gioco chiara e precisa. L’emergenza ha portato a soluzioni non previste, parse in taluni casi frutto dell’improvvisazione (il cambio Balotelli-Parolo).

La strategia aziendale deve essere sviluppata, adottata e praticata per potere portare a dei risultati soddisfacenti.

5. Il gruppo era spaccato fra due generazioni: la vecchia guardia, campione del mondo 8 anni fa, e i giovani inesperti, alcuni dei quali erano particolarmente pretenziosi (Balotelli, ricordiamolo, era al suo esordio in un mondiale). La compresenza di due generazioni è un’arma a doppio taglio: può rappresentare un’occasione preziosa per combinare l’esperienza con l’ambizione, le energie fresche con la saggezza, ma può anche portare a delle fratture, se il leader non è in grado di fare da ponte fra le generazioni (basti pensare alle dichiarazioni post eliminazione dei senatori Buffon e De Rossi). Così è stato per gli azzurri, e così spesso
accade nelle nostre aziende. Solo attraverso una buona convivenza fra generazioni si possono trasferire i valori aziendali dai vecchi ai giovani, perpetuando nel tempo il successo.

6. Il gruppo si è spaccato perché il conflitto che si è sviluppato non era incentrato sui contenuti, sulle idee, sul modulo: quello sarebbe stato uno scontro sano, che avrebbe portato a scelte e risultati migliori. Il conflitto è stato di natura personale, fra chi si comporta (non solo in campo ma anche fuori dal campo) in un modo più tradizionale e chi si comporta in un modo meno convenzionale. Si tratta di un conflitto deleterio per tutte le aziende, che solo grandi leader sanno gestire.

7. Cesare Prandelli, da qualcuno ironicamente ribattezzato “Cesare Brandelli”, nella partita decisiva ha schierato i giocatori che il popolo riteneva migliori, la coppia Balotelli-Immobile, per cercare il consenso, snaturando il suo progetto iniziale che non prevedeva uno schema di gioco a 2 punte. Non sempre – anzi, quasi mai – cercare il consenso porta a buoni risultati.
Meglio rischiare di essere criticato che rischiare di perdere: la leadership morbida del “volemose bene” fa gli interessi del leader, non dell’organizzazione.

8. E infine, lasciatemelo dire: forse non avevamo una vera e propria fame di vittoria, ma solo tanta ambizione, in una misura superiore alle nostre capacità, probabilmente enfatizzata dalla vittoria contro l’Inghilterra. La fame di successo degli uruguaiani, materializzatasi in modo non ortodosso nel morso di Suarez a Chiellini, in un modo o nell’altro ha portato alla vittoria dei nostri avversari.

La competizione è anche questo.

Totò Sciasciaprofile

 

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La ricetta per l’innovazione: una scuola che educhi all’errore


asinoTutti siamo a favore dell’innovazione poiché sappiamo che è un fattore decisivo per arricchire la nostra qualità di vita e per lo sviluppo economico. È quindi importante pensare a cosa può facilitarla e stimolarla.

Parlare di innovazione vuol dire parlare di competitività, di produttività, di crescita, di miglioramento dei prodotti o dei servizi ed è questo ciò che ogni imprenditore cerca di fare ogni giorno.

Spesso si tende ad esaltare il valore dell’idea, si concentra così l’attenzione sulla cosiddetta creatività, come una certa vulgata è solita fare, ma ciò è semplicistico e riduttivo e non aiuta a comprendere davvero la complessità del fenomeno. Due sono gli ingredienti chiave per realizzarla: l’imprenditorialità, poiché si ha innovazione solo quando i prodotti o i servizi sono messi sul mercato (J.A. Schumpeter, 1911) e l’esecuzione, che è quella che spesso fa davvero la differenza. Anche se è funzionale a spiegare meglio il mio punto di vista non mi piace distinguere tra pensiero ed azione, tra idea ed esecuzione, perché sono convinto, anche in base alla mia esperienza diretta, che l’idea o il progetto si affinino e prendano davvero forma solo durante l’esecuzione. Il fatto è che le idee diventano eccellenti solo quando vi è una esecuzione eccellente, altrimenti rischiano di restare sogni.

Certamente ci sono condizioni specifiche che facilitano l’innovazione e che possiamo sintetizzare in un atteggiamento diffuso al cambiamento all’interno del tessuto produttivo con un forte supporto allo sviluppo scientifico, finanziario, fiscale e istituzionale. È questo un ambito nel quale l’integrazione tra interventi pubblici e privati possono creare favorevoli condizioni nel contesto.

Tuttavia penso che si faccia davvero poco per creare la cultura dell’innovazione, ed in questo moltissimo può e deve fare la scuola.

In Italia il modo di concepire la didattica di qualsiasi livello e grado, non educa al fare ed all’errore facendo qualcosa. L’errore è punito sempre, senza distinguere tra chi sbaglia per pigrizia o sciatteria e chi invece ha un punto di vista autonomo. Questa è la regola, dimenticando che l’innovazione è coraggio di provare strade nuove, quindi anche di sbagliare.

Insegniamo agli studenti come fare bene le cose seguendo tre diverse strade. Da una parte deducendo regole dalla riflessione teorica, cercando poi la conferma nell’esperienza. Dall’altra analizzando un certo numero di casi, che poi utilizziamo per estrapolare principi, che in realtà sono solo elementi o relazioni che si presentano sistematicamente alla nostra osservazione in un certo momento. Ed infine studiando singoli casi di successo, deducendo da questi le regole. Questi ultimi approcci empirici sono certamente interessanti, ma sono soggetti a tre distorsioni: la storia narrata non corrisponde necessariamente a quanto è realmente avvenuto; chi studia un caso ha sempre un suo punto di vista che interferisce nella fase di interpretazione; ed infine poiché la situazioni non sono replicabili, ogni esperienza, specie se legata a contesti, momenti storici o persone, è un unicum.

Evidentemente la validità del metodo empirico dipende dalle discipline, in linea di principio nelle scienze sperimentali, dove la replicabilità di un fenomeno è sempre possibile, è perfettamente accettabile. La scienza procede attraverso ipotesi e sperimentazioni per falsificare gli errori. Ma quando ci troviamo nell’ambito delle scienze non sperimentali questo approccio può non essere così affidabile.

Insomma ogni volta che è possibile nell’attività didattica cerchiamo di creare delle best practice, a volte magari anche tirando un po’ troppo la coperta. In realtà l’unica cosa che realmente possiamo fare è lavorare sul metodo, non sul definire regole; insomma possiamo occuparsi più di come fare le cose, piuttosto che sul cosa è giusto oppure sbagliato.

L’essenza dell’innovazione è la propensione a rischiare, a fare qualcosa che nessuno aveva fatto prima, non può quindi rientrare nelle best practice.

Perché l’idea nasca e diventi davvero innovazione abbiamo bisogno di makers con quella apertura mentale a rompere gli schemi che deriva, a prescindere dal carattere e dal talento di ciascuno, dalla disponibilità a sperimentare, anche sbagliando. Non credo di dire nulla di particolarmente nuovo, ma sento pochi affrontare il tema dell’innovazione in questi termini. La nostra storia economica recente non lascia dubbi: l’Italia è cresciuta negli anni ’60 perché si sono verificate contemporaneamente due condizioni, che spesso convivevano nella stessa persona: approccio imprenditoriale e capacità artigianali nel fare. Queste condizioni, che allora derivavano dal grande numero di artigiani di qualità e dalle condizioni del paese nel dopoguerra, oggi devono diventare una cultura ed un atteggiamento diffuso.

Ci consoliamo parlando tanto di italica creatività per sopperire ad una italica diffusa tendenza all’improvvisazione senza metodo.

La scuola deve educare al fare, deve formare makers. Certamente abbiamo bisogno di professionisti preparati nell’ambito della gestione, della finanza, della comunicazione, ma non possiamo continuare a lungo ad ignorare che abbiamo bisogno di tecnici, di ingegneri veri che sappiano come si fanno le cose, poiché è da questi che possono nascere le nuove aziende. Che cosa sta facendo la nostra scuola perché le persone che hanno predisposizione all’imprenditorialità abbiano un processo formativo che le aiuti a dare vita ad aziende capaci di fare i prodotti del futuro?

Gli imprenditori come Adriano Olivetti, per citare solo uno degli italiani, sono rari e non vengono certo creati dal sistema scolastico, ma la scuola può distruggerne le potenzialità invece di svilupparle.

Nessuno può pretendere che la scuola sviluppi nelle persone qualità come la determinazione, la positività, il coraggio di rischiare, ma forse è possibile una scuola che incoraggi a provare nuove soluzioni, a sperimentare percorsi che nessuno mai prima ha immaginato, una scuola che non punisca gli errori di chi cerca strade nuove con passione e curiosità. Non è un paradosso pensare di educare all’errore se si vuole aumentare la propensione delle persone all’innovazione.

Naturalmente nessuno, neanche la scuola, può fare qualcosa per sviluppare il talento.

Errori: noi parliamo, parliamo, parliamo…LVMH e Kering comprano.


loro painapieno agosto di qualche anno fa, grande caldo, sono a Roma per un appuntamento di lavoro con un Vice Ministro che ha l’incarico al commercio con l’estero. Incredibile, forse qualcosa sta davvero cambiando. Brevissima attesa ed ecco arrivare l’onorevole-vice-ministro con un altissimo dirigente …ci accomodiamo in un salottino un po’ troppo anni ’70. Il tema dell’incontro è cosa fare per aiutare nell’export le PMI manifatturiere dei settori tradizionali. Introduzione ministeriale: bisogna investire solo sui settori innovativi, concentrare i soldi su chi produce innovazione, il futuro è lì.

L’onorevole ed il megadirettoregenerale sono ben vestiti: scarpe inglesi, abiti di sartoria, curati senza esagerare. Mentre il superburocrate mi esponeva le linee guida che definivano quali aziende supportare facevo due conti: almeno 3.000 euro per i vestiti e le scarpe, orologio superclassico da 5.000 euro. Ma dov’è l’innovazione…ah si, ha il Blackberry!

Ho cercato di far capire che la qualità è importante, che una nazione produce ricchezza organizzando le risorse e le competenze che ha (non quelle che vorrebbe avere) per produrre qualcosa che è interessante per il mercato, in questo è come un’azienda. Certo che bisogna innovare, ma che bisogna sempre supportare le nostre competenze distintive per salvare aziende e occupazione. Se le abbandoni perdi quello che hai, e che magari vale anche per esportare, e forse non hai ancora il nuovo. Dopo un’ora di discussione niente da fare. La sentenza era già scritta: i soldi, da sempre pochi, vanno all’innovazione. L’intendance suivrà, come diceva De Gaulle nel 1958, intendendo che gli altri problemi si sarebbero risolti da soli. Il Made in Italy è forte, sviluppiamo l’innovazione ed il manifatturiero ne gioverà di conseguenza. Poi è successo che non abbiamo sviluppato innovazione e che l’intendance non ha seguito…ed eccoci ad oggi.

Stiamo vendendo il cosiddetto Made in Italy e ce lo pagano anche bene (spesso con concambi azionari). La lista è lunga: Bottega Veneta, Brioni, Bulgari, Fendi, Gianfranco Ferrè, Gucci, Acqua di Parma, Pomellato, Emilio Pucci, Sergio Rossi, Valentino e sono convinto di averne dimenticato più di uno. Tanti acquisti nella moda e nella gioielleria, ma anche tanti negli alimentari Algida, Bertolli, Carapelli, Sasso, Santa Rosa, riso Flora, Parmalat, Galbani, Invernizzi, Cademartori, Locatelli, Buitoni, Sanpellegrino, Perugina, Motta, l’Antica Gelateria del Corso, la Valle degli Orti, Peroni, Gancia e adesso hanno comprato anche Cova….

Di contro poca roba: Barilla ha comprato Harry’s e Wasa, Luxottica ha acquistato la mitica RayBan. Vabbè, poi c’è Fiat, che ha comprato Chrysler, ma rimarrà un’azienda italiana?

Se il Made in Italy esiste ha più l’aspetto della reputazione che quello di un vero e proprio brand.  Il Made in Italy infatti è solo la risultante non governata di alcuni fattori che, in particolare dagli anni ’60 in avanti, lo hanno creato: film che hanno raccontato la fantastica qualità di vita in Italia, meravigliose città ricche di storia e di arte, una campagna invidiata, una cucina semplice e non pasticciata con ingredienti come li faceva il territorio, un artigianato di grande tradizione, sapiente e raffinato, l’ambizione di alcuni imprenditori che hanno saputo trasformare la bottega in azienda senza perdere la ricercatezza del prodotto. Tutto qui, e non è poco. Cosa rimane oggi? I nostri cuochi amano farsi chiamare chef, le nostre città ed i nostri monumenti sono allo sbando, le nostre aziende vendono, e forse non possono fare diversamente.

Il problema non sono loro, le holding straniere che comprano, che si appropriano dei nostri marchi, che sfruttano una nostra lontana reputazione ed un grande savoir faire (ormai al lumicino), il problema siamo noi che siamo costretti a vendere!

Certo è difficile mettere assieme qualità artigianale e tradizione in un mercato che richiede sempre maggiori investimenti per crescere. Bisogna fare sinergie. Bisogna supportare l’apertura dei nuovi mercati del Far East con negozi diretti, con attività promozionali e le nostre aziende, anche quelle di successo, non solo non hanno i soldi, spesso non hanno neanche le competenze per esportare davvero.

Non aiuta uno Stato esoso e stupidamente complicato che soffoca chi lavora tra pastoie e trafile burocratiche e una tassazione stellare. Sicuramente di volta in volta dietro queste vendite ci sono anche motivazioni specifiche: capitalismo familiare che frammenta troppo le quote di proprietà, nuove generazioni di imprenditori non sempre all’altezza, necessità di supporto finanziario per restare competitivi, ed altre ancora.

Ma perché i cugini francesi, da sempre campioni veri del lusso, non parlano di Made in France, ma acquistano le nostre aziende?

Perché hanno capito quanto è importante il prodotto per fare brand e quindi sono davvero interessati al nostro diffuso savoir faire di cui noi tanto parliamo, ma non abbiamo fatto niente per preservarlo e svilupparlo, se non evocare un mistico made in Italy.

Perché, credendo nella manifattura di qualità, mentre i nostri imprenditori speculavano sull’acquisizione di aziende ex pubbliche con forti rendite di posizione, hanno fatto nascere gruppi forti di denaro e competenze manageriali  specialistiche, che noi forse non abbiamo saputo costruire. Ora, approfittando della crisi economica, fanno shopping.

Perché forti di liquidità e capacità manageriali sanno supportare e far crescere brand utilizzando le sinergie interne ai gruppi.

Perché ci credono.

E noi? In questi anni politici, professori e giornalisti ci siamo persi a discutere di Made in Italy, social media, fashion, luxury, social corporate responsibility, agenda digitale, innovazione (poi non siamo stati nemmeno capaci di farle); comunque tutti argomenti “in”.

Prodotto, artigianato, qualità, manifatturiero, insomma gente che lavora davvero, tutti argomenti “aut”.

Abbiamo perseguito una politica di slogan; facciamo un convegno sull’innovazione, chi-se-ne-frega-di-cosa-parli-esattamente, tanto fa notizia, vengono politici e giornalisti; parli del fatto che non ci sono più prototipisti, modellisti o artigiani qualificati… ma queste robe sono vecchie, non contano. Si ma i prodotti, quelli che la gente compera, chi li fa? Il marketing?

Qualche giorno fa ho ascoltato alla radio Giancarlo Loquenzi che intervistava Paolo De Ioanna, Consigliere di Stato dal 2001 che è stato anche Capo gabinetto di alcuni importanti ministeri e segretario generale della presidenza del Consiglio. Francamente non mi sembrava di sentir parlare un superburocrate, insomma, mi è sembrato uno davvero in gamba. Mi ha colpito un’osservazione: la burocrazia italiana è composta per la stragrande maggioranza, circa l’80%, da teorici: giuristi, economisti, sociologhi, professori. Questi sono bravissimi a studiare procedure, ma non comprendono nulla dei contenuti, non hanno la cultura del fare. Forse è per questo che produciamo tante leggi; una selva oscura senza sostanza, senza contenuti, ma con tanti, tantissimi principi. Vuoi cambiare qualcosa: ci pensano loro a citarti il comma giusto, facendo, se serve, anche riferimento ad un Regio Decreto. Ma sono esperti in procedure, non in azioni diceva De Ioanna.  In altre nazioni le proporzioni sono profondamente diverse: in Francia nella burocrazia c’è meno del 40% di teorici, ma le leggi le fanno gli ingegneri, i fisici, insomma, quelli che sono formati e sono bravi a fare cose, quelli che oggi chiamiamo makers!

Perché gli economisti sbagliano.


crystal ballGli economisti sbagliano perché sono crudeli? Perché sono stupidi? Perché traggono vantaggio dai loro errori? Oppure ci sono altri motivi? Se i meteorologi predicono sole e invece piove a catinelle è certamente un fastidio, specie se non hai l’ombrello con te, ma in fondo non è poi così grave. Se gli economisti sbagliano fanno grandi danni e non c’è ombrello che tenga, come ben sappiamo poiché lo paghiamo sulla nostra pelle. Gli errori più spropositati e grossolani che abbiamo visto commettere nel corso di questi anni riguardano certamente l’economia. Non ne voglio fare una lista, sarebbe troppo lunga per stare in un unico post e forse è inutile, ma cercherò di raccontarne le cause in maniera facile.

L’economia è una disciplina complessa che si occupa della ricchezza delle nazioni, della moneta e delle sue implicazioni, degli scambi di beni, delle aziende e addirittura di etica. Si propone insomma come una “teoria del tutto” attraverso la quale si riesce ad analizzare e spiegare ogni aspetto delle attività umana. Gli economisti ormai, star onnipresenti nei programmi televisivi e nei salotti, nelle manifestazioni culturali e sulle pagine dei quotidiani, sistematicamente terrorizzano con le loro raccomandazioni una classe di politici ignavi e senza idee, che si aggrappano a queste come a verità inconfutabili, salvo poi essere sempre smentite dai fatti.

Negli ultimi anni gli economisti non hanno certamente dato buona prova di sé. Da troppo tempo sentiamo importanti banchieri centrali o paludati e influenti professori predire che “si vede una luce in fondo al tunnel”, piuttosto che la ripresa ci sarà, alternativamente, nella seconda parte dell’anno oppure nel primo semestre dell’anno successivo. La cronaca e la vita quotidiana continuano a smentire queste previsioni. Eppure sistematicamente questi signori continuano a somministrare ricette che applicate si dimostrano inefficaci.

L’economia nel tempo si è sempre più allontanata dall’uomo, che dovrebbe essere il suo soggetto di studio e del quale praticamente non si cura più: salva gli Stati, ma a spese dei cittadini; salva le Banche, ma a spese delle aziende che producono cose e danno lavoro. Lo strumento della previsione è l’arma del potere e questo aumenta grazie all’importanza sempre maggiore che assumono i tecnici nella nostra società. Le loro affermazioni, formulate con un linguaggio specialistico e supportate da numeri ed equazioni, vengono assunte come scienza, dimenticando che l’economia è scienza ben diversa dalla fisica o dalla chimica. A mano a mano che si afferma la tecnocrazia gli economisti assumono posizioni sempre più importanti, il loro potere aumenta ed i danni diventano smisurati.

A sentire l’illustre e celebrato Keynes  “L’economista deve studiare il presente alla luce del passato per fini che hanno a che fare col futuro”.  Ed è proprio riflettendo su questa definizione che possiamo trovare una interessante risposta.

Dal punto di vista del metodo l’economista, che parte sempre da una ipotesi, raccoglie dati storici, individua le variabili che ritiene più significative e cerca di capire come queste sono collegate creando delle equazioni che legano tra loro queste variabili. Analizzando il passato verifica che l’equazione funzioni e su questa produce le sue previsioni. Per quanto i computer permettano di elaborare equazioni anche molto complesse gli economisti tendono a lavorare con un numero limitato di variabili e utilizzano solo quelle che funzionano, cioè quelle che si modificano in maniera regolare. È logicamente una semplificazione, ma è sempre stata considerata accettabile.

A questo punto sorgono due problemi: da una parte gli errori di calcolo (volontari o involontari), dall’altra la scelta delle variabili.  Ad esempio tutto il terrificante rigore applicato dall’Unione Europea, dal FMI e dalle principali agenzie internazionali è stato supportato da uno studio del duo Reinhart-Rogoff, professori ad Harvard, che in un loro studio dimostravano che se una nazione ha debiti superiori al 90% del PIL la crescita crolla drasticamente. E quindi tutti in Europa a portare giù il debito a costo di qualsiasi sacrificio, ma nessuno ha controllato i calcoli dei professori. Semplicemente avevano trascurato alcuni casi, insomma, sembra incredibile, ma avevano sbagliato a fare i conti. Chiaramente nessuno ne risponde, né i due illustri studiosi, né che gli ha dato retta senza controllare.

La scelta delle variabili che entrano nelle equazioni è un’altra fonte di errori. Alla base di queste variabili c’è il presupposto che le persone agiscano in maniera razionale, cercando sempre di seguire programmi precisi, con una logica in base alla quale ogni effetto è legato a cause chiare e definibili. Molto semplicemente non è così. Consiglio a tutti la lettura di Kahneman, Nobel per l’economia del 2002, che purtroppo pochi economisti hanno letto e che ha ampiamente dimostrato che, fortunatamente, aggiungo io, le decisioni che noi prendiamo violano sistematicamente alcuni principi di razionalità.

L’integrazione delle economie, la quantità di beni sul mercato e l’importanza crescente del valore simbolico di questi ha comportato uno smisurato aumento della complessità del sistema è questo il motivo per cui piccoli cambiamenti relativi ad una trascurata variabile possono scatenare tifoni. In queste condizioni  è sempre più arrogante la capacità di questi modelli di predire i comportamenti.

Insomma gli economisti, per quanto cerchino di nasconderlo, nel somministrarci le loro ricette continuano a credere in un mondo perfetto e sterile nel quale gli imprevisti, anche quelli naturali, non esistono; un mondo nel quale le persone scelgono e si comportano nella stessa prevedibile maniera; un mondo che all’infinito continua ad essere come era nel passato. Un mondo ed un uomo che se mai sono esistiti, oggi certamente non esistono più.

 

Errori: giovani manager o executive


 

giovani managerGli errori che ho fatto quando ho cominciato a lavorare li ricordo in maniera confusa; ho invece ancora in mente la esplosiva miscela di ansia da prestazione, insicurezza ed arroganza giovanile che mi ha accompagnato nei primi anni. E quanto ho dovuto impegnarmi per cercare di superare alcuni luoghi comuni dai quali questi dipendevano. Non credo di aver compiuto errori irreparabili, come vedete sono sopravvissuto, ma evitarli certamente aiuta.

 

Un momento importante nella vita professionale è quello in cui per la prima volta ci vengono attribuite responsabilità che comportano un qualche livello di delega che spesso richiede anche il coordinamento di alcune persone. Può trattarsi di un nuovo incarico oppure di un nuovo lavoro. La tensione a fare bene e l’elevato livello di rischio che questa situazione comporta, unite alla soddisfazione personale e alla poca esperienza possono davvero giocare brutti scherzi ed è facile commettere errori.

 

Nel racconto degli errori sistematici (https://acatalani.wordpress.com/2013/05/12/errori/) un capitolo importante riguarda proprio i giovani nel momento in cui assumono il ruolo di quadri o dirigenti. Voglio subito precisare che non tutti fanno questi errori e, per fortuna, è difficile che qualcuno li commetta tutti, anche se spesso sono collegati. La loro natura è legata a modelli o stereotipi diffusi. Sembrano ovvi, una volta proposti, sembra impossibile che ci si caschi, ma nulla è più innaturale dell’ovvio, come sostiene Arthur Conan Doyle

 

Stereotipo 1: l’autorità deriva dal ruolo.

 

No, non ci siamo proprio. L’autorità non dipende dal biglietto da visita, così come la tua qualità professionale non dipende dal fatto di aver lavorato nelle grandi aziende. L’autorità deriva dalle competenze, dalla capacità di conquistare la fiducia e la stima degli altri. Bisogna dimostrare di saper fare le cose, altrimenti non funziona e più sono bravi i collaboratori, meno si riesce ad ottenere. La via dell’essere è il fare, diceva il solito saggio cinese Lao Tzu nel 500 avanti Cristo ed in questo nulla è cambiato.

 

Stereotipo 2: bisogna avere buoni rapporti con i propri collaboratori.

 

Certo, ma questo non vuol dire diventare amici. L’obiettivo di un manager è quello di creare spirito di squadra per lavorare tutti nella stessa direzione. L’amicizia è cosa rara anche al tempo di Facebook e a volte, nel lavoro, fa più danni di quello che si immagini. Toglie la giusta distanza per comprendere le situazioni, genera rapporti troppo personali che rendono difficile l’equità nella valutazione dei comportamenti e dei contributi al lavoro che sono fondamentali per gestire le responsabilità che derivano dal ruolo.

 

Stereotipo 3: frequentare i propri capi e i clienti aiuta.

 

Ancora una volta no. La crescita nel ruolo comporta sempre un maggior numero di relazioni professionali e queste, specie all’inizio, assorbono tempo e non sono sempre facili da gestire. Da tutte le parti arrivano richieste di informazioni, di dati, di suggerimenti; tutto è urgente. Alla fine della giornata sembra di non aver combinato nulla. In questa situazione un rapporto più personale può dare la sensazione che il lavoro diventi più facile. In realtà i risultati deriveranno solo dalla capacità di lavorare bene e far lavorare bene la tua squadra. La regola è semplice: gestisci ciò che è urgente senza mai lasciare indietro ciò che è importante. Sarai rispettato dentro e fuori dall’azienda solo per quello che riesci a fare.

 

Stereotipo 4: evitare le tensioni rende più facile il lavoro.

 

Dipende. Spesso affrontare i problemi tempestivamente genera qualche tensione, ma ne evita di peggiori. Affrontare i problemi è faticoso, assorbe tempo ed energia, ma è la condizione perché le cose funzionino. Il compito di un capo è quello di affrontare e risolvere, non è quello di intrattenere e divertire. La leadership si misura con capacità di fronteggiare i problemi, non di tacerli.

 

Per concludere siate concreti, concentratevi sul fare perché questa è l’unica strada per dimostrare quello che si vale. Ho visto tante persone capaci di coinvolgere e di stimolare, che creano un clima di allegre relazioni personali, ma prima o poi, non sapendo fare, distruggono.

 

Una considerazione per concludere, non sono solo i giovani quadri o i neo dirigenti che cascano nella trappola di questi stereotipi, anche maturi ed esperti professionisti commettono errori di questo tipo, ma quasi sempre saranno i più giovani o i più deboli a pagarne il prezzo. 

Errori


sbagliatoNella mia vita professionale ormai lunga ho commesso tanti errori e tanti ne ho visti commettere. In alcuni casi erano dovuti ad informazioni non attendibili o mal valutate, in altri erano davvero imprevedibili, in altri ancora erano legati alla mentalità di quella persona o alla cultura diffusa. È sempre interessante ragionare sugli errori. Non c’è dubbio infatti che da questi si apprenda più che dalle best practice che invece sono quasi sempre irripetibili, nonostante le business school ne facciano uno dei pilastri dell’insegnamento.

Gli errori si replicano, ma non tutti. Se ad esempio si commette un errore che deriva da informazioni sbagliate è poco probabile che nel futuro si presenti la stessa situazione. Se si tratta di un errore di metodo si può apprendere un modo diverso di agire e non ricascarci.

Gli errori sistematici per me sono i più interessanti  e sono quelli che si ripetono; derivano dai modelli mentali personali o sociali e sono i più frequenti ed i più difficili da evitare. Questi errori sono solitamente originati da due fattori: la difficoltà a individuare i fatti ed i luoghi comuni. Mi faccio aiutare da due acuti pensatori.

Per quanto riguarda i fatti Fernando Pessoa opportunamente sostiene che se vedi un uomo a terra, per istinto ti chiederai come mai sia caduto sul marciapiede. Ma questo è già un errore di ragionamento che può portare a deduzioni errate. Non hai visto l’uomo cadere: era già lì. Il fatto non è che sia caduto, ma che si trova lì, per terra. I fatti costituiscono le fondamenta dei nostri ragionamenti, ma è sempre facile cadere nell’inganno di confonderli con le proprie illazioni.

Tagliente invece è Shopenhauer a proposito del pensare diffuso quando dice che il fatto che un’opinione sia universale non è una dimostrazione che l’opinione sia corretta. Certamente nel mondo in cui viviamo, pieno di informazione superficiale a portata di tutte le tasche, questo fenomeno dilaga.

Insomma gli errori sistematici derivano o dal fatto che non riusciamo a leggere le situazioni per quello che sono; oppure dal fatto che abbiamo delle convinzioni e che caschiamo facilmente  in luoghi comuni o in punti di vista che non mettiamo in discussione perché li riteniamo ovvi e ci basiamo su questi per decidere. E così sbagliamo.

Gli errori sistematici possono determinare i nostri comportamenti, oppure le nostre scelte, possono influenzare in maniera marginale le situazioni o possono comprometterle a volte irrimediabilmente.

Sotto il titolo errori voglio parlare di errori sistematici che ho compiuto o che ho visto compiere in più occasioni da manager e da imprenditori, e cercherò di spiegarne l’origine. Non posso usare i nomi delle persone o delle aziende perché pochi amano che si parli dei loro errori: le testimonianze aziendali che si utilizzano a lezione sono quasi sempre autocelebrative (ecco perché non le amo),  ma quelle che racconterò sono storie vere. Per quanto mi riguarda io c’ero e le ho interpretate come ve le racconto.

Antonio