“Questa economia ci consuma: la moralità ormai è merce” (di Zygmunt Bauman)


ZygmuntBauman

Vogliamo godere di una vita ricca, abbiente, il che ci ha orientati ad assumere come principale indicatore l’acquisto, lo shopping. Pare che tutte le strade che portano alla felicità portino ai negozi. Ciò sottopone il sistema economico, e più in generale il nostro pianeta, ad una pressione enorme. Ciò è disastroso per le nuove generazioni; è evidente che stiamo vivendo al di sopra dei nostri mezzi, sulle spalle dei nostri figli. Possiamo trovare delle alternative alla crescita della produzione e dei consumi per trovare soddisfazione, in definitiva per essere felici? Ciò è necessario se non vogliamo distruggere il nostro habitat e generare fenomeni catastrofici come le guerre. I livelli attuali di consumo sono già insostenibili dal punto di vista ambientale ed anche economico. L’idea della prosperità al di fuori delle trappole del consumo infinito viene considerata un’idea per pazzi o per rivoluzionari. Jackson dice che ci sono delle alternative: le relazioni, le famiglie, i quartieri, le comunità, il significato della vita.  Ci sono enormi risorse di felicità umana che non vengono sfruttate. La maggior parte delle politiche realizzate nel mondo dai governi va esattamente nella direzione opposta. Queste politiche raramente vanno al di là della prossima scadenza elettorale, raramente guardano a ciò che succederà fra 20 o 30 anni. Assistiamo ad un processo di mercificazione e commercializzazione della moralità. I mercati sono abituati ad orientare i bisogni umani, bisogni che in passato non erano soddisfatti dal mercato. Questo è ciò che io indico con l’espressione ‘commercializzazione della moralità’. Il nostro reale bisogno dovrebbe essere prenderci cura dei nostri cari. Credo che tutti noi qui in sala ci sentiamo in colpa perché non riusciamo a trascorrere abbastanza tempo con i nostri cari. 20 anni fa il 60% delle famiglie americane si ritrovava attorno allo stesso tavolo per cenare. 20 anni dopo solo il 20%. Le persone sono più occupate con il loro cellulare, il loro ipad e così via. La nostra vita quotidiana è profondamente cambiata, a causa anche delle tecnologie, che hanno sicuramente prodotto delle cose positive, ma hanno anche creato dei danni collaterali. Se oggi usciamo senza cellulari ci sentiamo nudi.  Il confine fra il tempo dedicato al lavoro e quello dedicato alla famiglia è sfumato. Siamo sempre al lavoro, abbiamo l’ufficio sempre in tasca, non abbiamo scuse. Dobbiamo lavorare a tempo pieno. E più si sale nella scala gerarchica meno tempo per sé si ha. Si è sempre in servizio. Ovviamente i mercati e il consumismo non possono riparare questa situazione; possono però aiutarci a mitigare la nostra cattiva coscienza, e lo fanno spingendoci verso l’acquisto, lo shopping, il mercato. Al tempo stesso disimpariamo altre abilità ‘primarie’. Ad esempio a riconoscere il dolore, il dolore morale, che è molto importante, perché esso è un sintomo, ci aiuta a riconoscere la fragilità dei legami umani. Improvvisamente abbiamo persone che hanno migliaia di amici in internet; ma in passato dicevamo che gli amici si vedono nel momento del bisogno, e questo non è esattamente il caso degli amici che abbiamo in internet. Fino a quando il nostro senso morale verrà mercificato, l’economia crescerà perché messa in moto dai bisogni umani e dai desideri che è chiamata a soddisfare, bisogni e desideri apparentemente ‘buoni’, come dimostrare l’amore per gli altri. I grandi economisti del passato sostenevano che i bisogni sono stabili, e che una volta soddisfatti tali bisogni possiamo fermarci e godere del lavoro fatto. C’era la convinzione che alla fine del percorso avviato con l’inizio della modernizzazione si avrebbe avuto un’economia stabile, in perfetto equilibrio. Successivamente si è presa una strada diversa. Si è inventato il cliente. Si è capito che i beni non hanno solo un valore d’uso, ma anche un valore simbolico, sono degli status symbol. Non si acquistava più un bene perché se ne ha bisogno, ma perché si ‘desidera’. L’obiettivo quindi diventava sviluppare sempre nuovi desideri negli esseri umani. Ma anche i desideri ad un certo punto si scontrano con dei limiti. Così, il limite è stato superato mercificando la moralità: non ci sono limiti all’amore, non ci sono limiti all’affetto che vogliamo dimostrare agli altri. Responsabilità incondizionata, condita da incertezze e ansie: questo è il motore del consumismo odierno, questo l’impulso che ci spinge a fare sempre di più, a produrre sempre di più. Ma ciò non è possibile, le risorse sono sempre limitate. Forse il momento della verità è vicino. Ma possiamo fare qualcosa per rallentarlo: intraprendendo un cammino autenticamente umano, un cammino fatto di reciproca comprensione.

(Zygmunt Bauman – intervento per il festival dell’economia di trento)

Hai un buon capo? la risposta in sei domande


capoSei appena tornato dalle vacanze, quest’anno meno lunghe del solito, forse è proprio per questo che ti senti già terribilmente insoddisfatto, demotivato e annoiato; la mattina ti alzi e sei svogliato, fai davvero fatica a carburare. O, peggio, andare al lavoro è diventato fonte di ansia e non sai mai cosa può succedere (certamente nulla di buono). Oppure ti sembra che tutti in azienda siano irritabili e stiano per ammutinarsi e tu, invece, ti senti un incapace, la tua vita è diventata un inferno e rischi l’ulcera.

Forse hai solo bisogno di una vacanza vera, oppure devi cambiare stile di vita, o, ancora, è arrivato il momento di chiederti se hai un buon capo.

Questa domanda è opportuna anche quando sembra che tutto vada per il meglio perché non solo un buon capo ha impatto sulla tua qualità di vita, ma ti consente di crescere professionalmente, ti offre opportunità reali di apprendere e di sviluppare il tuo percorso di carriera. La maggior parte di questi fattori dipende certamente dalle qualità del tuo capo diretto.

Cerchiamo di intenderci. Un buon capo non è certamente chi gioca a fare l’amico, chi non cazzia mai nessuno, chi gestisce come se si fosse tutta una famiglia, o, ancora, chi va a farsi la pizza o l’aperitivo con i suoi. Queste non sono, infatti, né condizioni necessarie, né sufficienti, anzi, nella maggior parte dei casi diffido di questo tipo di comportamenti, specie quando non c’è altro. Sanno troppo di banale ricerca di popolarità e consenso. Il problema è più complicato.

Un bravo capo deve essere prima di tutto un bravo manager, questa a ben vedere è una professione nuova e complessa, quindi per decidere in cosa consistano le qualità di un bravo manager è utile partire dalle diverse riflessioni sul management. Molti tra gli studiosi di strategia si sono confrontati con la definizione delle qualità manageriali proponendo di volta in volta visioni diverse, da una parte P. Drucker (The Practice of Management, 1954) che riteneva che l’attività manageriale fosse assimilabile ad una scienza e non credeva nel futuro dell’intuizione, dall’altra chi come H. Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) crede che sia soprattutto una pratica in cui contano il carattere e l’esperienza radicata in uno specifico contesto. Ed è proprio l’aspetto del contesto che rende difficile definire in maniera univoca se un manager è bravo o meno. Le caratteristiche che rendono bravo un manager dipendono infatti anche dal settore in cui opera o dalle funzioni di cui si occupa, dalla dimensione dell’impresa, dalla fase del ciclo di vita che questa attraversa e dal livello che questi occupa nell’organizzazione.

Su un aspetto tutti concordano e riguarda i risultati: un bravo manager si adopera per raggiungere gli obiettivi, ha la capacità di decidere, sa organizzare e gestire. Ma oltre ad essere un bravo manager per essere un buon capo deve avere ancora altre qualità.

Di seguito propongo una serie di punti su cui riflettere che possono aiutare a valutare in maniera più obiettiva. Puoi utilizzarli tutti, scartarne alcuni oppure aggiungerne altri, a seconda delle tue aspettative, ma, ancora una volta, quello che conta è il metodo.

  1. Il tuo capo conosce il suo lavoro? spesso si sottovalutano le competenze professionali; è vero che in azienda non sono tutto, che ci sono altri aspetti che spesso determinano il raggiungimento di una posizione manageriale come il carattere, il carisma, la capacità di sviluppare empatia nei confronti degli altri o magari le possibilità “politiche” o relazionali, ma la sua competenza per te è fondamentale, per crescere professionalmente. Lavorando assieme puoi apprendere ogni giorno quello che non si trova sui libri: sviluppare la sensibilità ai problemi, approfondire la conoscenza dei mercati e delle peculiarità del settore in cui lavori, conoscere meglio concorrenti e clienti.
  2. Sa negoziare gli obiettivi? Una condizione essenziale per raggiungere gli obiettivi, elemento fondamentale per la valutazione di un manager, è la capacità di saperli negoziare. Sia quelli relativi a lui ed alla sua area funzionale, che quelli che attribuisce ai suoi collaboratori. La negoziazione degli obiettivi è un ottimo punto per valutare sia il realismo che l’ambizione; sia la capacità di valutare le risorse di cui dispone, sia l’attitudine a motivare nel modo giusto la sua squadra.
  3. Ha a cuore la tua crescita professionale? Al di là delle parole o delle espressioni di simpatia non è difficile valutare se davvero crede nella tua possibilità di crescere e crea per te le giuste opportunità. Lo puoi capire prima di tutto dal tipo di obiettivi che ti assegna: le sue aspettative devono essere chiare, i criteri di valutazione condivisi. Gli obiettivi devono essere significativi al punto da stimolare la tua competitività, spingendoti a gareggiare con te stesso per migliorare. Senza questi stimoli non si cresce, il lavoro diventa routinario e noioso.
  4. Come tratta i suoi collaboratori? Tratta i suoi collaboratori sostanzialmente come tratta i suoi capi. Certo che non può essere esattamente la stessa cosa, ma se lo stile nella relazione è lo stesso è certamente una persona equilibrata, serena, sicura di sé. Non conta tanto a mio parere analizzare a cosa dedica tempo, se spiega e rispiega, se è sorridente, se è severo, ma giusto. Conta prima di tutto il fatto che sia autentico. Questo è il modo migliore per valutarlo.
  5. È attento ai dettagli? L’esecuzione è fondamentale. Ho visto più volte strategie che avevano tutte le caratteristiche per essere considerate brillanti bruciate da una non adeguata esecuzione. L’esecuzione è cura dei dettagli, è dentro ai dettagli che si nasconde il diavolo, dice un vecchio proverbio. Un capo non si ferma alla definizione al livello macro dei progetti, ma ha un atteggiamento quasi maniacale nel controllo. Quelli che dall’interno di un’azienda sembrano particolari irrilevanti, possono essere per i nostri clienti gli elementi percepibili di differenziazione. Non si accontenta mai il buon capo, verifica tutto e spinge tutti. Viviamo nell’epoca della eccellenza, come Tom Peters predica dal 1972 (In Search of Excellence), il mercato oggi è globale e il cliente sceglie tra innumerevoli prodotti che possono apparirgli tutti simili e similmente capaci di soddisfare le sue necessità. In questo contesto i dettagli fanno la differenza e non si possono più delegare limitandosi a dettare le linee guida. Strategia ed esecuzione sono ormai una cosa sola.
  6. Vuole che i suoi crescano in termini di competenze e di ruoli, anche al prezzo di perderli perché poi vanno a lavorare in altre aziende. E quindi non prende il merito per il lavoro dei suoi collaboratori, anzi attribuendo loro i giusti meriti, li motiva e li promuove all’interno dell’azienda. Quando ho cominciato a lavorare un manager di successo degli anni 70 (allora si chiamavano dirigenti) mi spiegò un suo trucco: se ti circondi di collaboratori capaci e ambiziosi questi crescono e sei costretto ogni giorno a migliorare, se invece ti circondi di figure modeste (così non rischi il tuo ruolo) ogni giorno peggiori. Lui lo chiamava il paradigma della matrioska!

Un suggerimento per finire: il problema potresti essere tu! Aspettative sbagliate, valutazione eccessiva delle proprie capacità, troppa ambizione sono almeno altrettanto frequenti dei manager incapaci o dei cattivi capi.

Antonio

*IL SUCCESSO SPERATO, RAGGIUNTO E PERDUTO*


3 coppe (1)Il commento finale di Totò Sciascia sui campionati mondiali di calcio è ancora una volta lezione di management e di vita! Grazie e buona lettura.

I campionati mondiali si sono conclusi ieri con la vittoria della Germania e ciò mi ha indotto a riflettere, col consueto aiuto di mio fratello Piergiovanni,  sul concetto di “successo”, una parola chiave nella vita delle aziende. Il successo RAGGIUNTO dalla Germania, quello PERDUTO dalla Spagna e quello semplicemente SPERATO di Argentina e Brasile.

–          Quello dei tedeschi è il successo RAGGIUNTO, ed è frutto di almeno 3 elementi.

1. Un approccio progettuale. Dopo le figuracce dei mondiali del 1998 e degli europei del 2000, la federazione tedesca ha sviluppato un vero progetto che l’ha portata ad avere oggi un gruppo di numerosi giocatori di alta qualità. Hanno riformato il calcio giovanile, facendo enormi investimenti in strutture e personale tecnico-scientifico, stabilendo regole ferree per le società calcistiche finalizzate allo sviluppo del vivaio (ad esempio, avere una squadra in ogni categoria giovanile a partire dagli under 12), creando un articolato e capillare sistema di formazione e selezione dei giovani attraverso metodi di preparazione fisica e tecnica codificati, e infine sviluppando di un sistema di controllo e certificazione delle squadre. Senza strategia, senza piani d’azione e senza sistemi di controllo non è possibile avere successo.

2. Un orientamento al lungo periodo. I bambini del 2000 sono diventati campioni d’Europa nel 2009 e oggi sono sul tetto del mondo. Un esempio su tutti: 26 giugno 2009, Europeo Under 21 del 2009, semifinale tra Italia e Germania finita 0 a 1. I due capitani erano Marco Motta e Benedikt Howedes: il primo, già nel giro della Nazionale di Lippi, era più quotato del secondo nonostante questi avesse già esordito in Champions League. Oggi, il tedesco è capitano dello Schalke 04 e titolare della Germania campione del mondo, mentre Motta è passato da quattro prestiti, due comproprietà, un paio di infortuni ed è alla ennesima ricerca di una maglia in Serie A per la nuova stagione. Ci vuole tempo per fare le cose per bene, lo sanno tutti ma spesso ce lo dimentichiamo. Teniamo anche presente che la Germania ha costruito anche una nuova generazione di allenatori vincenti, a cui si è concesso il tempo di costruire il successo (senza esoneri prematuri) proprio perchè chi governa i club e la federazione ha adottato un orientamento di lungo periodo. Vedi ad esempio il caso di Low che, nonostante una sonora sconfitta in semifinale nell’Europeo 2012, è rimasto saldamente alla guida della Nationalmannschaft fino alla vittoria. Pensare al futuro consente alle aziende di vivere, domani, un buon presente.

3. Una squadra unita, priva di quelle rivalità che hanno caratterizzato squadre perdenti come l’Italia (divisa fra “anziani” e “giovani”) o la Spagna (divisa fra giocatori del Real Madrid e giocatori del Barcellona). Quando Gotze ha segnato il goal partita, la Germania schierava in campo ben sette giocatori del Bayern Monaco, e comunque l’intero collettivo condivideva esperienze comuni nelle selezioni giovanili. Bisogna lavorare sul clima organizzativo tanto quanto sulle strategie. Sono infatti le persone, in gruppo, a realizzare i piani strategici. Se il gruppo non è affiatato, realizzare un progetto (adeguato o meno) diviene impossibile. Bella questa nazionale giovane e – caratteristica che non guasta – anche multi-etnica, pronta a dare fiducia a chi ha le energie giuste per vincere, indipendentemente dalle caratteristiche demografiche: uno spirito da adottare nelle nostre aziende.

–          Quello della Spagna (campione in carica ma eliminata in fretta e furia) è invece il successo PERDUTO. Il successo si costruisce con fatica, in tanti anni, e si perde in poco tempo. Questa squadra ha vinto tutto con il suo tipo di gioco, il “tiqui-taca”: il successo ti lascia credere, erroneamente, che non occorra cambiare strategia. Ma l’insuccesso deve sempre essere messo in conto, temuto, scongiurato attraverso un atteggiamento proattivo. Le altre nazionali studiano da anni come giocano le “furie rosse” e hanno quindi imparato a neutralizzare il loro temibile gioco, già messo recentemente in discussione dopo gli insuccessi del Barcellona: i competitor, prima o poi, sono in grado di contrastarci se non cambiamo.

–          Quello del Brasile (padrone di casa) e dell’Argentina (finalista) è infine il successo semplicemente SPERATO, costruito su delle individualità (Neymar da una parte e Messi dall’altra) più che su un collettivo. Ma i tornei, nella maggior parte dei casi, li vincono le squadre, non i campioni. Se il campione si fa male (come Neymar, duramente colpito alla schiena) o soffre la pressione (come Messi, talmente nervoso da vomitare in mondo-visione) la squadra perde. Non possiamo credere che l’azienda sia un “one-man show”, se vogliamo davvero che duri nel tempo. Come diceva Tony D’amato (alias Al Pacino) in “Ogni maledetta domenica”, o vinciamo come squadra o perdiamo come individui: il football è tutto qui…

profile

*Super Mario?*


Ospito ancora una volta, volentieri, un amico ed un collega Totò Sciascia. Io non so nulla di calcio, Totò qui parla di Balotelli e, ancora unBalotelli-magliettaa volta, ha distillato idee e raccomandazioni che vanno al di là del calcio. Antonio

1 minuto dopo il fischio del 90mo di Italia-Uruguay è scattata la caccia ai responsabili della sconfitta degli azzurri: il dito è stato puntato da molti (media, compagni di squadra e tifosi) su Mario Balotelli. Non mi permetto di criticare né l’uomo né il giocatore, ma le numerose accuse che gli sono state mosse, e più in generale il modo in cui è descritto dai media, mi ha spinto a chiedermi se per caso in quelle caratteristiche si nascondano molti dei difetti che contraddistinguono le aziende nostrane.

In effetti è proprio così. Le critiche mosse a Balotelli, giuste o ingiuste che siano, ricordano alcuni punti critici che imprenditori e manager non possono trascurare. Dal confronto con mio fratello Piergiovanni, che lavora nel marketing de La Gazzetta dello Sport, sono emersi 5 fattori.

  1. Talento inespresso. Mario Balotelli ha talento da vendere: non a caso è stato soprannominato “SuperMario”.  Giocatore completo, capace di effettuare giocate mai viste prima, è in grado di risolvere le partite da solo con una semplice azione, un tiro da fuori, un rigore imparabile. Il problema è che spesso questo talento rimane inespresso. Mi ricorda molte imprese italiane, che dispongono di competenze uniche – soprattutto nei settori manifatturieri tradizionali – che non vengono messe a frutto.  Quando un’azienda gode di competenze uniche e difficilmente imitabili deve costruire attorno ad esse un business model che le valorizzi.
  2. Arroganza. Molto spesso Balotelli viene criticato e non sono rare le occasioni in cui ha risposto non ha riconosciuto le critiche mostrando un atteggiamento irresponsabile e poco maturo (si pensi al curioso siparietto con Boban e Marocchi al termine di un Roma-Milan finito sul 2-0). Nel business è importante sapere accettare le critiche a cui ogni giorno il cliente ci sottopone. Chi guida le aziende spesso si innamora del prodotto e non riesce ad accettare il fatto che il cliente non lo desideri più o non ne riconosca le sue peculiarità.
  3. Criticità relazionali. Seguitissimo su Facebook (7,4 milioni di like) e Twitter (2,6 milioni di follower), Balotelli si ritrova spesso solo in squadra, capace anche di sviluppare accesi litigi con i compagni (si pensi alle recenti liti con Buffon). Ma la presenza sui social non è sufficiente, alle persone e alle imprese, per garantire un sano equilibrio con i mercati di riferimento. Spesso si crede che il digitale sia l’obiettivo e non lo strumento per fare impresa.
  4. Tutto e subito. Dopo aver vinto la Champions nel 2010 aveva dichiarato di essere secondo solo al grande Leo Messi; al suo esordio mondiale invece ha affermato di voler vincere la coppa del mondo. Il successo duraturo è frutto di investimenti accurati e lunghi processi di apprendimento che richiedono anni di cura e affinamento. Le performance più solide sono quelle che le aziende costruiscono nel tempo, attraverso processi di crescita fisiologica e non con salti quantici: altrimenti si rischia di rimanere una “meteora”.
  5. Più cura della forma che della sostanza. Ormai fanno più notizia le forme e i colori della sua capigliatura (si pensi alla cresta bionda con cui è tornato dal Brasile), le cromie dei suoi bolidi, i tatuaggi e gli anelli, più che i suoi goal. Anche le nostre aziende spesso credono che la comunicazione sia talmente centrale da trascurare il prodotto. Rimettiamo il prodotto (la sostanza) al centro dei processi strategici e progettiamo la comunicazione in un secondo momento.

“Sbalotelliamo” le nostre aziende!

Totò Sciasciaprofile

*Notti tragiche*


Questa volta ospito un amico ed un collega Totò Sciascia. io di calcio non ci capisco nulla, lui ha distillato dall’esperienza tragica della nazionale 8 lezioni che vanno al di là del calcio. Antonio
brazuca_640

La nostra nazionale è fuori dai mondiali al primo turno della competizione, e non uso a caso il termine “competizione”: il campionato del mondo è competizione pura, come quella che tutti i giorni tutte le aziende devono fronteggiare. Questa competizione, oggi, l’abbiamo decisamente persa.
Mi sono chiesto se la sconfitta degli azzurri può essere letta in chiave aziendale per potere trarre qualche insegnamento. Ho quindi chiesto a mio fratello Piergiovanni, uomo di marketing a La Gazzetta dello Sport, di fornirmi qualche ragione di questa sconfitta per poi cercare di leggerla con gli occhi di chi si occupa di strategia e politica aziendale.

1. C’è da dire che il mister Prandelli poteva contare su una rosa di giocatori non particolarmente brillanti. Certo, questa è frutto di qualche sua scelta (si pensi all’esclusione di Pepito Rossi o di alternative “pesanti” in attacco) ma soprattutto di molti infortuni (come quello di Riccardo Montolivo) e di una serie A che non prevede particolari campioni.
Le risorse a disposizione, in termini di quantità e di qualità, sono gli elementi su cui si costruisce e realizza la strategia: sono esse al centro del business model e della sua efficacia, per cui vanno acquisite, accumulate e disinvestite con grande cura, per potere disporre del miglior portafoglio possibile.

2. Condizioni sfavorevoli: i luoghi e gli orari a cui abbiamo giocato non ci hanno certo favorito. Abbiamo sofferto proprio contro due squadre sudamericane (Costarica e Uruguay) che a quel tipo di clima sono probabilmente abituate più di noi.La scelta dei tempi e dei luoghi (di produzione e vendita) nella competizione sono fondamentali.

3. L’allenatore ha costruito una squadra intorno a un paio di punti fermi: la testa geniale di Pirlo e i piedi esplosivi di Balotelli. Ma affidare il successo a un paio di fattori è troppo rischioso. Le eccellenze emergono (e i risultati arrivano) quando l’organizzazione è costruita attorno ad un’idea forte che permea l’intero sistema aziendale, su più elementi.

4. Non è stata sviluppata una politica di gioco precisa, mantenuta partita dopo partita, affinata e metabolizzata dai singoli. Né tantomeno ci siamo dotati di un sistema di gioco distintivo, un gioco “italiano”. Abbiamo cambiato pelle troppe volte (4-3-3; 4-1-4-1; 3-5-2), senza mai definire una strategia di gioco chiara e precisa. L’emergenza ha portato a soluzioni non previste, parse in taluni casi frutto dell’improvvisazione (il cambio Balotelli-Parolo).

La strategia aziendale deve essere sviluppata, adottata e praticata per potere portare a dei risultati soddisfacenti.

5. Il gruppo era spaccato fra due generazioni: la vecchia guardia, campione del mondo 8 anni fa, e i giovani inesperti, alcuni dei quali erano particolarmente pretenziosi (Balotelli, ricordiamolo, era al suo esordio in un mondiale). La compresenza di due generazioni è un’arma a doppio taglio: può rappresentare un’occasione preziosa per combinare l’esperienza con l’ambizione, le energie fresche con la saggezza, ma può anche portare a delle fratture, se il leader non è in grado di fare da ponte fra le generazioni (basti pensare alle dichiarazioni post eliminazione dei senatori Buffon e De Rossi). Così è stato per gli azzurri, e così spesso
accade nelle nostre aziende. Solo attraverso una buona convivenza fra generazioni si possono trasferire i valori aziendali dai vecchi ai giovani, perpetuando nel tempo il successo.

6. Il gruppo si è spaccato perché il conflitto che si è sviluppato non era incentrato sui contenuti, sulle idee, sul modulo: quello sarebbe stato uno scontro sano, che avrebbe portato a scelte e risultati migliori. Il conflitto è stato di natura personale, fra chi si comporta (non solo in campo ma anche fuori dal campo) in un modo più tradizionale e chi si comporta in un modo meno convenzionale. Si tratta di un conflitto deleterio per tutte le aziende, che solo grandi leader sanno gestire.

7. Cesare Prandelli, da qualcuno ironicamente ribattezzato “Cesare Brandelli”, nella partita decisiva ha schierato i giocatori che il popolo riteneva migliori, la coppia Balotelli-Immobile, per cercare il consenso, snaturando il suo progetto iniziale che non prevedeva uno schema di gioco a 2 punte. Non sempre – anzi, quasi mai – cercare il consenso porta a buoni risultati.
Meglio rischiare di essere criticato che rischiare di perdere: la leadership morbida del “volemose bene” fa gli interessi del leader, non dell’organizzazione.

8. E infine, lasciatemelo dire: forse non avevamo una vera e propria fame di vittoria, ma solo tanta ambizione, in una misura superiore alle nostre capacità, probabilmente enfatizzata dalla vittoria contro l’Inghilterra. La fame di successo degli uruguaiani, materializzatasi in modo non ortodosso nel morso di Suarez a Chiellini, in un modo o nell’altro ha portato alla vittoria dei nostri avversari.

La competizione è anche questo.

Totò Sciasciaprofile

 

5 consigli per chi da poco lavora nel lusso.


imagesProvateci anche voi! Ho digitato luxury su Google ed ho ottenuto 239.000.000 di risultati: una concessionaria tedesca di auto usate, un burger restaurant, la personalizzazione con cristalli Swarovski di oggetti diversi, un agriturismo in Toscana e poi riviste, oggetti, servizi, ma nessuno di questi rimandi, almeno nelle prime pagine, portava a qualcosa che avesse realmente a che fare con il lusso.

Niente di strano: è una parola abusata che è poco adoperata da chi realmente può fregiarsene. Farlo non è segno di classe e di buon gusto; agli altri, ai clienti, il giudizio.

Il lusso: l’ABC

Lusso è certamente un termine ambiguo che fa riferimento ad un concetto ambiguo. Non si può certo dire, ad esempio, che un oggetto sia di lusso solo perché è molto costoso, ma non si può nemmeno dire che un bene sia di lusso senza che sia decisamente costoso.

Gli studiosi e gli addetti ai lavori hanno provato a definire, a segmentare (masstige, lusso democratico, soft luxury, eccetera) con la conseguenza che oggi più o meno tutto sia lusso. Grandi società di consulenza internazionali si esercitano a valutare l’andamento di questo settore (ma come hanno definito il lusso non mi è chiarissimo). Addirittura istituzioni come il parigino Comité Colbert, fondato nel 1954, hanno promosso ricerche, studi, analisi per definirlo; sembra quasi che finalmente ci abbiano rinunciato poiché oggi la loro mission è quella di promuovere il gusto francese, (una specie di Made in France, che almeno hanno il buon gusto o lo sciovinismo di dire in francese) ed in secondo luogo di mettere in opera la strategia collettiva del lusso francese. Noi italiani, maestri, non potevamo non avere un segmento luxury in Borsa Italiana nel quale accanto a Salvatore Ferragamo c’è Geox, c’è Damiani, ma c’è anche Stefanel, c’è Basic Net (Robe di Kappa e Superga) e poi Luxottica, Safilo, Marcolin, Zucchi, Caleffi.
C’è di tutto, manca solo il lusso.
La parola è la più potente di ogni arma, pare che dicesse l’egiziano Ptahhotep circa 5.000 anni fa, e noi abusando della parola le togliamo la forza, la capacità di rappresentare concetti. L’origine della crisi attuale del pensiero critico nasce, in tutte le discipline, dalla confusione semantica che si trova ormai anche nei linguaggi specializzati. Tutti parlano di tutto portando all’eccesso il relativismo culturale. Le parole vengono utilizzate arbitrariamente stiracchiandone il significato, estendendole; il pressapochismo  di un diffuso giornalismo, la necessità di magnificare, esaltare, strizzare l’occhio in maniera compiacente ci portano ad utilizzare parole dimenticando che l’abuso ne svuota il senso e quindi distrugge il pensiero critico.

Non ho nessuna voglia e francamente credo che non sia utile proporvi una definizione da vocabolario. In realtà se riuscite a farvi considerare lusso dai vostri clienti, buon per voi: vi riconosceranno un premium price o vi preferiranno ad altri. Magari quello che è importante e che, se lavorate in un’azienda che in qualche maniera appartiene all’ambito dei beni simbolico espressivi, voi, specie se siete manager, sappiate esattamente dove la vostra azienda si colloca, altrimenti potreste fare danni, e lo abbiamo già visto.

Cinque punti per orientarsi

È proprio a chi vorrebbe lavorare in questo ambito o si è appena avvicinato per studiarlo che voglio dare qualche suggerimento che deriva da una lunga esperienza di lavoro e di studio in questo settore.

Parlare di lusso vuol dire parlare di prodotti perché il lusso è prima di tutto un prodotto. Solo attraverso questi una marca, se ha un suo DNA ed ha le competenze necessarie, può divenire marca del lusso.

  1.  C’è grande confusione tra marca e prodotto di lusso. Paradossalmente il prodotto di lusso per essere davvero unico ed esclusivo non ha marca. Per altro vale la pena ricordare ricordare che  non tutti i prodotti delle cosiddette marche del lusso sono prodotti di lusso e questa scelta è funzionale al business.
  2. Definiscilo come vuoi, ma il lusso è un gradiente, è un continuum da zero ad infinito. Nella nostra cultura occidentale, specie in quella attuale, siamo portati ad una valutazione per estremi: si o no, è di lusso o non lo è, è marca o non lo è. La realtà si esprime per gradi con continuità. Solo il confronto tra prodotti ci consente di provare a metterli in ordine. La valutazione di ciò che è lusso funziona meglio se confronti due o più prodotti o servizi.
  3. Se vuoi considerare la moda come parte del lusso, fai pure: sappi però che non c’entra niente. Il prodotto di moda, ad esempio, ha per sua natura un carattere effimero, l’oggetto di lusso è per sua natura atemporale, non perde valore con il passare degli anni, anzi a volte questo si accresce.  Pochissimi prodotti che appartengono all’ambito della moda, in genere si tratta di accessori, ma non solo, possono legittimamente essere considerati lusso.
  4. Il lusso per me è passione per il prodotto, per come è, per la sapienza manifatturiera da cui nasce, per  la cultura che lo ha generato. Per alcuni è diventato frenetica eccitazione di possesso, gnaulii e scodinzolamenti eccitati, esibizione. Quando vedo un prodotto di lusso mi viene forte la voglia di conoscere chi lo ha fatto, di capire di vedere mentre il prodotto nasce. È apprezzamento per la qualità ed in quanto tale educa al bello ed al fatto bene. Certo che la marca conta, ma viene sempre dopo il prodotto.
  5. Attenti a chi parla troppo di esperienza. C’è un’esperienza che nasce dal rapporto con il prodotto e questa arricchisce, è memorabile, e poi c’è la sovrastruttura: tutto ciò che serve per andare sul mercato approfittando della confusione quando non hai il prodotto.  Forse è l’ora di tornare alle cose vere.

Infine un consiglio, forse il più importante. Quando ti avvicini ad un settore, qualsiasi esso sia, sappi che c’è quasi sempre in images (1)azienda qualcuno avanti negli anni, donna o uomo, che ha passato la vita vicino al prodotto.
È facile da riconoscere: è orgoglioso di quello che fa,  ha amore per il suo lavoro, forse è un po’ burbero, ma se scopre che hai vero interesse ti insegnerà tante cose.
Parlaci ed imparerai.

 

5 consigli per fare meno riunioni o almeno renderle più produttive


riunione noiosaIl dottore è in riunione, può richiamare? oppure …scusami, sono in riunione, possiamo sentirci più tardi? Le varianti sono tante, ma il succo è sempre quello e gira attorno a una parola: riunione. Una parola magica che si utilizza che si stia decidendo delle sorti dell’azienda, o che si stia facendo quattro chiacchiere -utili per carità per il clima aziendale- per raccontarsi l’ultimo weekend! Una soluzione che consente di filtrare un rompiscatole o di rimandare una risposta dovuta a qualcuno (chi non lo ha mai fatto scagli la prima pietra). Ma cosa sono le riunioni e, soprattutto, perché la vita dei manager è sempre più caratterizzata da questa attività che assorbe tempo ed energie, è costosa e, a pensarci bene, temo che a volte produca più danni che benefici?

Non che io sia contrario per principio alle riunioni, ma le loro finalità ed il modo con cui sono condotte a volte mi lasciano qualche dubbio. Ognuno è libero di organizzare riunioni. La libertà di farlo, purché in modo pacifico e senza armi (sic!), è garantita dall’articolo 17 della Costituzione e, giustamente, i manager fanno tante riunioni al punto che in alcuni casi è diventata una sorta di patologia. Non a caso alcune aziende hanno deciso di darsi un sistema di regole per disciplinarle: come fare per garantire chiarezza negli scopi ed evitare che si discuta di tutto; quando e con quale frequenza farle; come organizzarle; quale durata devono avere; chi deve partecipare e così via.

Ho visto nelle aziende riunioni che servono per aggiornare i partecipanti su specifici temi, per confrontare diverse opinioni, altre ancora per decidere, ed ancora altre per fare tutto questo assieme. Ed è qui in particolare che casca l’asino. La ricerca della condivisione delle responsabilità, il decidere tutti assieme, insomma il consociativismo, o ancora l’utilizzo delle riunioni per creare consenso non fanno parte delle modalità più idonee per gestire un’azienda.

La distanza tra una riunione utile ed una inutile, in alcuni casi addirittura nociva, è sottile e passa essenzialmente attraverso due aspetti: il rispetto dei ruoli e delle responsabilità e la capacità di chi ha ruolo e responsabilità di coprire adeguatamente la propria funzione. Questo vale sia per chi deve decidere che per chi deve eseguire.
Separare la decisione dalla realizzazione in termini di funzioni e di responsabilità è essenziale. Quante volte il fatto che le idee di qualcuno non siano state prese, a suo dire, in giusta considerazione, porta questi ad una esecuzione inadeguata? Quante volte la cattiva esecuzione porta a mettere in discussione le scelte sostenendo che non sono realizzabili? Quante volte si attribuisce la responsabilità dell’insuccesso alla realizzazione e non alle decisioni?

Chi studia il prodotto sostiene che questo non ha il successo atteso perché i venditori non fanno quello che sarebbe da fare. I venditori, da parte loro, vogliono spiegare a chi produce come farlo e quale prodotto è indispensabile sul mercato (magari suggestionati da prodotti che già esistono e che sono stati messi a punto anni prima) e così via in una situazione in cui le funzioni aziendali invece di impegnarsi nel proprio ambito, spiegano agli altri come fare il loro lavoro.

Per me, che troppe volte avevo vissuto con malcelata irritazione convention aziendali e riunioni basate proprio su questo tipico copione, fu illuminante nel 1994 un incontro con Julio Velasco, che ha portato la pallavolo italiana ai vertici mondiali con un palmares invidiabile. Il tema era la cultura degli alibi e gli effetti sulle aziende e dopo il mio intervento l’allenatore raccontò di come l’aveva affrontata e sconfitta grazie ad una semplice decisione: gli schiacciatori non parlano dell’alzata, la risolvono.
Gli imprenditori in aula erano allibiti: ma allora questo gran parlare della gestione del clima, la ricerca del consenso, il fatto di far sentire tutti importanti e capaci di contribuire. Tutto il buonismo diffuso ed il politically correct (spesso i veri alibi) spazzati via in un attimo, sorridendo. È questione di carisma, semplice no?

Un vero leader sa quanto è importante l’esecuzione della strategia, vede il continuum che de-ve esistere tra decisioni e realizzazione. Questa è una disciplina in cui tutti dovremmo esercitarci.
Spesso mi è capitato di osservare che quando in un’azienda vi è confusione dei ruoli si organizzano tante riunioni. Non è solo un problema di mancanza di disposizioni chiare (che pure costituisce spesso un aspetto), ma è un sintomo di mancanza di leadership. È evidente infatti che tra impartire disposizioni, in alcuni casi comandare (non c’è nulla di male in questa parola ormai desueta) ed esercitare la propria leadership vi è una enorme differenza.

Come fare allora a ridurre il numero di riunioni e renderle produttive?
Ecco di seguito qualche suggerimento che deriva dalla mia esperienza professionale e, spesso, è risultato utile alle aziende. Chiarisco subito che, per quanto utili, non vi proporrò le solite regolette che si possono trovare anche su internet come: curare il luogo dell’incontro, stabilire dove ognuno debba sedere, invitare per tempo i partecipanti, riassumere periodicamente, inviare entro due giorni il verbale e così via. Mi concentrerò, piuttosto su quelli che considero i veri aspetti determinanti.

  1. Le riunioni possono avere diversi obiettivi: comunicare ai partecipanti decisioni già prese, fare il punto sull’avanzamento dei lavori, assegnare compiti operativi (briefing), trasferire informazioni, eccetera. Non sono né consigli d’amministrazione, né assemblee di condominio. Quindi non possono essere scorciatoie per decidere, né sono utili se si tenta di coinvolgere gli altri nella responsabilità delle decisioni. Diffido fortemente di formule quali …per discutere di… . Prima di convocare la riunione definite chiaramente l’obiettivo.
  2. Si invita a partecipare chi è realmente utile rispetto all’obiettivo. Preoccuparsi di cosa può pensare qualcuno se non lo si invita, o, in generale, allargare troppo il gruppo è sbagliato. Non è nemmeno detto che tutti partecipino a tutta la riunione.
  3. Ogni volta che si assegnano compiti operativi conviene sempre tenere a mente una semplice regoletta: chi deve fare, che cosa, come, entro quando, a chi riferisce. Poi si controlla.
  4. Se avete convocato una riunione è per raggiungere un obiettivo. Gestite i partecipanti e gli interventi in modo tale da raggiungerlo.
  5. Chiarezza e sintesi sono fondamentali.

Ovviamente il primo consiglio dovrebbe essere: chiediti se questa riunione serve davvero!

Antonio Catalani

(post pubblicato il 14.11.2013 su http://ideas.sdabocconi.it/strategy/)